Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управ­ленческие должности, и их деловых и личностных характеристик.

Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой — определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс фор­мальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управлен­ческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководи­тели, так и кадровики — профессионалы, имеющие право и уме­ющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менед­жерскую подготовку перспективных индивидов.

Консультационные центры. Подобные организации появились в 1950-х гг. в США. Первый центр был создан группой исследовате­лей под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XX в.

Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно перемещать его с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситу­аций, с которыми они могут столкнуться по работе. Ситуации могут быть,, типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применитель­но к должности, которую он уже занимает, так и к той, на кото­рую его собираются назначить. Для оценки используются как умоз­рительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специ­альные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (напри­мер, частичный выход из строя аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобиль­ных дорогах и т.п.).

Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвиже­ния.

Определение потребностей индивида в развитии. Поскольку тре­бования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в самораз­витии. Одного индивида следует обучить составлению аналити-

ческих записок, навыкам грамотно проводить собеседования и кон­ференции. Другого необходимо научить установлению межлично­стных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок меж­ду руководителем и оцениваемым является важнейшим инстру­ментом развития работника. Оно ориентирует работника на ис­правление выявленных недоработок квалификационного и лич­ностного характера.

При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального разви­тия, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как от­ветственность за порученное дело, знание технологии управле­ния, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутин­ной текущей управленческой деятельностью, молодые менедже­ры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемко­сти многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотива­ции управленческого труда, гарантия того, что молодые и перс­пективные менеджеры закрепятся в организации и получат воз­можность профессионального и должностного развития.

Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации но­вых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению кон­тактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению по­являющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложно­стей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепля­емые к новым работникам на период их адаптации, — как прави­ло, либо их непосредственные начальники, либо старые произ­водственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и выс­шее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощ­ряют новых работников, как правило, более низкого ранга, на­зываются наставниками.

Неформальное наставничество происходит в любой организа­ции ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отноше­ний. Однако работник может обратиться к наставнику и за сове­том в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере дея­тельности.

Большая часть связей через наставника развивается в обозри­мый период времени на неформальной основе. Однако, начиная с 70-х гг. XX в., наблюдается быстрое развитие наставничества на формальной основе в рамках организационных структур. Причем эта тенденция характерна как для России, так и для других инду­стриально развитых стран. Формальное наставничество направле­но в первую очередь на трудных подростков и менеджеров, кото­рых готовят к продвижению, в том числе дублированию. В после­днем случае наставником является менеджер более высокого ран­га, но не непосредственный начальник данного работника. С по­мощью хорошего наставника обучение сфокусировано на органи­зационных целях, возможностях, представлениях, стандартах и направлено на полное использование потенциала индивида.

В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены в две больших группы: карьерные и социопси­хологические. Карьерные функции нацелены на достижение карь­ерных успехов, а социопсихологические в первую очередь стиму­лируют развитие компетентности, умения анализировать и оце­нивать эффективность выполнения своей профессиональной роли. Обе разновидности функций определяют профессиональное, дол­жностное и общее развитие индивида. К первой группе можно отнести спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении на должность или отводе, а ко второй — ролевое моделирование, одобрение кандидатуры, ут­верждение в должности, рекомендации и дружеские отношения.

Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной' программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

• обеспечение поддержки работникам со стороны высшего ме­неджмента;

• создание прямых коммуникаций между высшим менеджмен­том и работниками;

• помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

• усиление взаимосвязи между работниками;

• создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контроле­рами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке. По мнению практиков наставничество весьма эффектив­но и обеспечивает помощь работникам в наиболее тяжелый для них период.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управле­нию персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удов-

летворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окру­жающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не свя­занные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способ­ствует формированию значимых внутриорганизационных карьер­ных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.

В любом случае организация заинтересована максимально эф­фективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и мак­симально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Та­ким образом, служба управления персоналом данной организа­ции не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремить­ся к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть опти­мальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество ва­кансий и иных карьерных возможностей), и работников, исполь­зующих данную организацию не для целей карьерного роста.