Глава 6. • определение понятий «персонал организации» и «кадры органи­зации»;

СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И КАРЬЕРНЫМИ

ПРОЦЕССАМИ

Цели изучения:

• определение понятий «персонал организации» и «кадры органи­зации»;

• анализ основных видов деятельности по управлению персона­лом и карьерными процессами в организации;

• уточнение организационных моментов управления карьерными процессами;

• рассмотрение нетрадиционных форм развития карьеры работ­ников в организации.

6.1. Управление персоналом и карьерными процессами

в организации

Под персоналом организации в современной экономике пони­мают обычно совокупность лиц, обязавшихся выполнять или вы­полняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовые отношения подлежат оформлению через заключение трудового договора (кон­тракта) между работником и работодателем.

Термин «персонал» заимствован из английского языка. Ранее для тех же целей в России использовали термин «кадры». Между тем специфика возникновения и применения последнего терми­на такова (революция, армия, партийная работа), что его умест­но использовать только в отношении очень специфичной группы работников конкретной организации: наиболее квалифицирован­ной, успешной, лояльной, которая является ее основой. В состав персонала организации входят все категории работников вне за­висимости от места нахождения и фактического исполнения ими в данный момент своих непосредственных обязанностей. Они мо-

гут быть в командировке, отпуске, выполнять государственные обязанности, болеть, учиться, но все равно входят в численный состав персонала предприятия.

Персонал-менеджмент, или управление персоналом, является функциональной разновидностью менеджмента (внутрифирмен­ного управления), выделившейся в результате непрерывного и объективного разделения труда. Он представляет собой управлен­ческую деятельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллек­тива организации и наиболее полное использование его способ­ностей в производственном процессе. Таким образом, персонал как объект управления представляет собой именно совокупность работников, являющуюся одним из основных факторов (ресур­сов) деятельности современной организации наряду с матери­альными, финансовыми, информационными и временными. Од­нако на конкретном рабочем месте непосредственное управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель.

Следовательно, в качестве основных элементов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать поли­тику подбора и найма персонала, обеспечение его профессио­нальной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование кор­поративной культуры, управление конфликтами и т.д.

Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплек­сы взаимосвязанных видов деятельности по управлению персона­лом [63].

1. Определение потребности в рабочих, специалистах, менед­жерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельно­сти и текущего состояния организации.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Правовое обеспечение трудовых отношений.

4. Привлечение, отбор, наем и адаптация персонала.

5. Оценка и аттестация работ и работников.

6. Планирование и реализация карьеры сотрудников организа­ции, в том числе организация обучения и повышения квалифи­кации работников.

7. Обеспечение оптимальных условий труда (в том числе благо­приятной для каждого человека социально-психологической атмо­сферы): охрана, психофизиология, эргономика и эстетика труда.

8. Наблюдение за организацией производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных со­отношений между объемами деятельности и численностью персо­нала различных групп.

9. Управление производительностью труда.

10. Разработка систем мотивации эффективной деятельности,
в том числе проектирование систем оплаты труда.

11. Организация непроизводственной обратной связи в органи­зации, в том числе изобретательской и рационализаторской дея­тельности работников.

12. Участие в проведении коллективных переговоров между представителями работодателей и работников.

13. Разработка и осуществление социальной политики предпри­ятия.

14. Управление производственными и социальными конфлик­тами и стрессами.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от установок собственников или топ-менеджмента конкретной организации на взаимодействие с наемными работниками, от размеров и терри­ториальной расположенности организации, характеристик ее де­ятельности, ситуации на экономических рынках, в том числе рынке труда, квалификации персонала, применяемых технологий, со­циально-экономической обстановки и т. п. Выполнение этих функ­ций может быть возложено на отдельное подразделение или спе­циалиста, а также на линейных руководителей.

Таким образом, к основным видам деятельности по управле­нию карьерными процессами в организации можно отнести:

1) привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

2) оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и ра­ботников;

3) планирование и реализацию карьеры сотрудников органи­зации, в том числе организацию обучения и повышения квали­фикации работников;

4) организацию должностных и квалификационных переме­щений работников в организации и за ее пределами.

Процессы, которые при этом следует планировать и регулиро­вать, приведены на рис. 6.1.

В правой части рисунка показаны базовые этапы индивидуаль­ной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характе­ризуют тот путь, который проходит каждый работник. Однако в силу различных обстоятельств (протекции, таланта, склонности к администрированию и т.п.) отдельные индивиды в рамках конк­ретной фирмы могут перемещаться через несколько ступеней сразу или, наоборот, застрять на длительный срок на каком-то должност­ном этапе (из-за наличия сильных конкурентов, застоя в разви­тии организации, отсутствия вакантных должностей и т.п.).

Слева показаны процессы, подлежащие планированию и орга­низационному регулированию в рамках фирмы.

В средней части перечислены процессы, происходящие в орга­низации и подлежащие административному регулированию на раз­личных этапах ее функционирования. Тщательный анализ рис. 6.1 позволяет сопоставить запросы, имеющиеся у работников в карь­ерной области, с направлениями деятельности организации в

Рис. 6.1. Сопоставительная модель деятельности по управлению карьер­ными процессами

сфере работы с персоналом. При проведении комплекса этих ме­роприятий должны быть задействованы как функциональные кадровые службы, линейные менеджеры и высшее руководство фирмы, так и сами работники. Ряд направлений этой работы (на­пример, консультации по карьере) требует привлечения про­фессионалов.

Трудности, с которыми сталкиваются организации при управ­лении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенден­циями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосо­знанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индиви­дуальных карьерных предпочтений работников, на которых со­ставляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными про­цессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпрета­ции можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся:

1) местонахождение организации, территориальные границы
деятельности;

2) законодательство страны (международное законодательство);

3) экономические условия в границах деятельности;

4) научно-технический прогресс, его состояние и темпы раз­вития;

5) рынок труда.

К внутренним факторам относятся:

1) цели организации;

2) организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

3) инновации, их место и отношение к ним организации;

4) профессиональный характер работы и условий труда;

5) характеристики коллектива или рабочей группы (в том чис­ле их возможности и подходы к ним через индивидуальные и лич­ные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);

6) стиль руководства.

Кроме исполнения и правового соответствия конечных резуль­татов деятельности организации критериями эффективности дея­тельности по управлению персоналом можно считать также каче­ство трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисцип­лины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструк­тивные конфликтные действия.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от это­го работника, и от организации (если она поддерживает этот про­цесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Принципиальная схе-

ма взаимодействия организации и работника, разработанная спе­циалистами по управлению персоналом, представлена на рис. 6.2. Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.

Рис. 6.2. Взаимодействие организации и работника

1. По мере развития экономики окружающая среда становится все более неопределенной, поэтому организация должна пред­принимать постоянные усилия по адаптации к ней путем посто­янных инноваций в своей деятельности.

2. Работники организации представляют собой решающий фак­тор основной деятельности организации, так как в конечном сче­те эффективность всех инноваций ограничивается способностью персонала организации их освоить.

3. К постоянному освоению инноваций может быть готов толь­ко тот работник, который постоянно находится в процессе разви­тия, как личностного, так и профессионального.

4. Управление процессами развития работников дает возмож­ность организации расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды.

Все это побудило руководство многих организаций начать со­здавать формальные системы управления развитием карьеры сво­их работников. Одной из наиболее распространенных моделей уп­равления этим процессом стала модель партнерства по планиро­ванию и развитию карьеры (рис. 6.3), которая носит непрерыв­ный повторяющийся характер [78].

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работ­ника, его руководителя и службы управления персоналом. Работ­ник несет ответственность за планирование и развитие собствен­ной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карь­еры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распре­делением рабочего времени и т.д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в орга­низации и профессионально консультирует заинтересованные сто­роны.

Рис. 6.3. Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Одна из главных задач управления карьерными процессами — обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой ра­боты). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

• достижения взаимосвязи целей организации и отдельного ра­ботника;

• обеспечения направленности планирования карьеры на кон­кретного работника с целью учета его специфических потребно­стей;

• обеспечения открытости процесса управления карьерой;

• устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

• формирования наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста;

• изучения карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужное время и в нужном месте.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на лич­ных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ни­чего удивительного в том, что он желает знать перспективы слу­жебного роста и возможности повышения квалификации в дан­ной организации, а также условия, которые он должен для это­го выполнить. В противном случае мотивация поведения стано­вится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как мес­то, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, на­правленных на поддержание мотивации работника. К ним отно­сятся:

1) систематическая проверка срока работы персонала на од­ной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 — 7 лет (желательно сделать пре­стижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);

2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок (ока­зывают влияние на срок до 5 лет);

3) активное структурное планирование организации и приме­нение гибких организационных форм;

4) систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

5) реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — раз­витие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорга­низационный характер и являются элементом соответствующей

организационной культуры, они вместе с тем составляют пред­мет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социально­го продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикреп­ление человека к тому или иному виду малосодержательного тру­да надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса моло­дежи начинала бы с простых и относительно менее развитых ви­дов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необ­ходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.

Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалифика­ционной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутрен­ней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мо­бильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными дан­ными о престиже различных профессий, службы управления пер­соналом должны определять на перспективу, какие из них следу­ет замещать новичками, а какие — пополнять за счет внутренних перемещений.