Кружки контроля качества

 

На ранних этапах внедрения КТК в Японии К. Исикаве и его последователям стало ясно, что теория и практика КК должно преподаваться не только управленческому и инженерному персоналу, но и всем работникам компании. Оказалось очень важным подключить к процессу КК менеджеров низового уровня и рабочих цехов, так как именно они больше, чем кто-либо другой связаны с различными технологическими процессами, обладают всей, необходимой руководителям высшего уровня для принятия правильных решений информацией. Эффективность работы высшего руководства может быть оценена только по успеху их вовлечение в процесс КК всех работников компании.
Важной вехой в развитии движения кружков качества стал выход в апреле 1962 г. первого номера журнала “Gemba-to-QC”. Движения кружков КК создало свой центральный руководящий орган в 1963 г., а уже через год в нем имелось девять региональных отделений, число которых впоследствии увеличилось. Движение кружков КК распространяло свои идеи в журналах, книгах, на видеокассетах, путем проведения конференций, семинаров и организации курсов.

Деятельность кружков КК основана на принципе добровольности. В отличие от проектной группы члены кружков качества участвуют в них без какого-либо принуждения со стороны руководства. В процессе поиска усовершенствований деятельность кружков качества отличается от работы других организационных групп по следующим параметрам:

1. Кружки КК имеют дело только с вопросами локального значения в то время как другие группы занимаются решением и контролем проблем на уровне организации в целом.

2. В кружках КК используется продвижение к решению проблемы “снизу вверх”, а в других группах, занимающихся вопросами проектирования, продвижение “сверху вниз”.

3. Кружки качества подразумевают свободный выбор области намечаемых усовершенствований в то время как проектные группы занимаются решением постановленных сверху конкретных задач.

4. Кружки качества действуют непрерывно, а проектные группы распускаются после решения ими конкретной задачи.

5. Кружки качества формально не отчитываются о своей деятельности ни перед кем, в то время как проектные группы должны регулярно информировать руководство организации о проделанной работе.

По мнению К. Исикавы основная предпосылка для создания кружков качества заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в процесс увеличение добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исикава также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предоставления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабочем месте. Более того, что он полагал что менеджмент компании должен создавать благоприятные возможности для проявления работниками творческих и инновационных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими идей.

 

Оценка

Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге Total Quality Control: Engineering and Management (“Контроль над тотальным качеством: проектирование и управление”) (1961). Его определение КТК имеет функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления качеством некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех сотрудников компании.

Выгоды вовлечения всех работников

В отличие от А. Фейгенбаума К. Ис·кава утверждает, что в КТК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.

К. Исикава был убежден в том, что КТК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам:

1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности.

2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в качестве научного подхода к управлению качеством.

3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стандартов и стремятся к их непрерывному совершенствованию для повышения качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное участие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и действия работников непрерывно направленными на его повышение.

4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы научного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала, так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоинству.

5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить инициативы, выдвинутые высшим руководством.

6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Результаты деятельности К. Исикавы прослеживаются в работе многих организаций разных стран, использующих принципы корпоративного контроля качества и тотального управления качеством. По всему миру члены тысяч кружков качества стремятся к совершенствованию результатов деятельности и повышению конкурентоспособности своих организаций. Быстро достигшие высокого уровня промышленного развития страны и международные компании используют основанный на разработанных в Японии принципах КТК. Южная Корея, Сингапур, Малайзия и КНР широко используют кружки качества и получают значительные выгоды от реализации методов К. Исикавы. На Западе, помимо нового, уделяющего большее внимание людям и сохранению их человеческого достоинства в трудовом процессе подхода применяются и другие принципы, уже много лет используемы в Японии методы. В их числе можно назвать использование систем проверки КК и управление качеством путем самооценки. В США, для выявления лауреатов учрежденной в 1987 г. Национальной премия качества Малькольма Болдриджа используется схема проверки качества, которая широко применяется многими американскими фирмами. Созданный в 1988 г. Европейский фонд содействия управлению качеством, учредил свою премию европейского качества, при определении лауреатом которой используется система оценки качества, все более активно применяемая европейскими компаниями. К. Исикава всегда был убежден в том, что если другим нациям хватит смелости по примеру японцев обратиться к “внутренним свойствам” людей и характеру их труда, то они также смогут сотворить чудеса. Этот прогноз уже начинает сбываться: многие фирмы теснят японских конкурентов на мировом рынке благодаря более высокому качеству своей продукции.