Модель подкрепляемой мотивации и исследования

На рис. 6.4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепления, которая выглядит довольно просто. Обратите внимание на то, что эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее.

 

Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из факторов, влияющих на представление о будущих событиях.

В схеме модели подкрепления, представленной на рис. 6.4, в качестве примера используется выполнение работы, но стоит повторить, что эта модель была разработана в совершенно ином контексте. Чтобы доказать ее валидность в качестве модели мотивации труда, необходимо проверить, можно ли генерализовать эти принципы поведения па поведение в организациях. Самым известным примером такой проверки, по-видимому, является случай в компании грузовых авиаперевозок Emery («At Emery Air Freight*, 1973). Одним из способов использования данных принципов в прикладных целях была программа положительного подкрепления, стимулировавшая сотрудников к тому, чтобы полностью загружать контейнеры при каждой отправке груза; эта программа позволила компании Emery сэкономить более полумиллиона долларов в год (по тем временам это была существенная экономия).

 

Во многих полевых исследованиях модели подкрепления в качестве испытуемых использовались продавцы. Лутанс, Пол и Бейкер (Luthans, Paul & Baker, 1981) сообщают, что когда оплачиваемый отпуск и другие вознаграждения были поставлены в зависимость от выполнения работы, то испытуемые — продавцы розничной торговли — стали выполнять работу существенно лучше по трем аспектам. Среди этих испытуемых наблюдалось также значительное снижение абсентеизма. Аналогичные выводы были получены Кейсп (Casey, 1989), который провел обзор 18 таких экспериментов в области торговли.

 

Еще один тип обстановки, в которой часто исследуют модель подкрепляемой мотивации, — это предприятия общественного питания (например, Welsh, Berstein, Luthans, 1992). Одно исследование, проводившееся в трех традиционных ресторанах, показало, что после изменения системы оплаты труда (с почасовой на зависящую от общей стоимости полученных заказов) возросли как продуктивность работы официантов, так и общая выручка за рабочий день (George & Hopkins, 1989).

Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования предполагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного целевого поведения, показана на рис. 6.5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг — это установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения А, то есть интересующего исследователя целевого поведения (например, присутствия на работе) при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту.

Если на втором шаге происходит изменение частоты целевого поведения, как предсказывает модель (уровень присутствия на работе возрастает), то возникает искушение заявить, что программа действует успешно, и прекратить исследование. Но действительно ли именно новая система вознаграждений была причиной возрастания уровня присутствия на работе? Чтобы в этом не оставалось сомнений, необходимо пройти через этапы 3 и 4, показанные на рис. 6.5. Если изменения на самом деле были вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень присутствия на работе должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено.

Паттерн графика, приведенного на рис. 6.5, типичен для результатов многих, но не всех исследований того, как в организациях применяются принципы подкрепления поведения. Не в каждом исследовании удается получить положительные и значимые результаты, а кроме того, с практической точки зрения не всегда разумно (а иногда и не рекомендуется) выбирать именно этот путь для увеличения мотивации труда в организации. Однако эти принципы, заимствованные из лабораторных исследований научения, вне всяких сомнений применимы к поведению людей в рабочей обстановке.

Многие из современных исследований положительного подкрепления в условиях организаций направлены скорее на выяснение того, какие стимулы (обещанные вознаграждения) наиболее эффективны для определенных категорий работников, чем на демонстрацию эффективности вознаграждений (например, Bergmann, Bergmann & Grahn, 1994; Gomez-Mejia, Balkin & Milkowich, 1990; Popper & McCloskey, 1993). В связи с ростом популярности рабочих команд индустриально-организационные психологи также занимаются вопросами и проблемами, связанными с эффективным использованием принципов положительного подкрепления в группах (например, Latham & Huber, 1992). Пич и Рен (Peach & Wren, 1992) провели обзор эволюции научной мысли, касающейся производственных стимулов.

Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся изучением поведения людей на работе, знают, что положительное подкрепление может привести к возрастанию трудовой активности. Очень многие менеджеры (с помощью индустриально-организационных психологов или без оной) также по достоинству оценивают значение вознаграждений, но проблема предоставления эффективных стимулов в условиях финансовых ограничений может быть трудноразрешимой. Что менеджер может предложить сотрудникам, не подорвав при этом бюджета? В ряде публикаций на тему бизнеса были описаны следующие нетривиальные варианты:

предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

предоставление бесплатных билетов в кино;

предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд;

предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

предоставление оплачиваемого отпуска сроком до одного месяца для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника.

Рассмотрением модели подкрепляемой мотивации мы завершаем обзор основных теоретических представлений о силах, которые обусловливают, направляют и поддерживают трудовое поведение. С концептуальной точки зрения эти теории мотивации не являются взаимоисключающими; они просто отличаются друг от друга. Скорее всего, все они релевантны по отношению к мотивации труда.

Поскольку ни одна из этих теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то многие индустриально-организационные психологи и другие спецпалисты, интересующиеся мотивацией труда, направляют свои усилия на координирование и интеграцию существующих подходов (Ilgen & Klein, 1989; Katzell & Thompson, 1990). В соответствии с этой тенденцией мы завершаем теоретическое обсуждение темы мотивации как таковой объективным изложением некоторых практических аспектов различных теорий мотивации, которые имеют прикладное значение в организациях.