Методи атестації персоналу.На последок вам возможно понадобится настроить некоторые расширения PHP, они настраиваются точно так же как и MySQL. Так для того, чтобы подключить графическую библиотеку GDLib в php.ini необходимо раскомментировать строку: extension=php_gd2.dll Проверьте после этого наличие данной библиотеки в папке c:phpext. После внесения изменений в php.ini перезапустите сервер. Что бы быстро проверить: подключилась ли библиотека — выполните функцию phpinfo(). Если все в порядке, то в таблице, которая отображается функций phpinfo(), должен появится раздел " gd ". Скачать GDLib2 Некоторые расширения требуют дополнительных библиотек. Так для того чтобы воспользоваться расширением PHP " Mcrypt Encryption ", позволяющем осуществлять симметричное шифрование необходимо, во первых, расскомментирования строку в php.ini extension=php_mcrypt.dll А во вторых скопировать в папку С:/WINDOWS/ дополнительную библиотеку libmcrypt.dll 49. Обзор технологий серверного интернет-программирования (CGI, PHP, ASP.net, и др.), их поддержка различными операционными системами и web-серверами. 50. Python в качестве серверного языка программирования. Основные объекты. Принципы построения WSGI приложений.
Содержание и структура процессов управления.
Процесс управления – это функционирование принятой орг.структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Выделяют методологическое, экономическое, функциональное, организационное и социальное содержание процессов управления. Методологическое содержание обусловлено характером основных стадий и обязательных этапов процессов управления. Основными стадиями процессов управления являются те, на которых реализуется общие функции управления. Выделяют следующие этапы процесса управления: 1) целеполагание. Наиболее ответственный этап процесса управления, который осуществляется при формировании функций и орг.структуры управления; 2) оценка ситуации. Этот этап призван определить состояние процесса управления относительно цели; 3) определение проблемы. На этом этапе выявлялся перечень проблем на основе сопоставления фактического состояния системы и желаемого. 4) управленческое решение. Принятие решения - заключительный этап процесса управления. Методологическое содержание процесса управления имеет всеобщий характер и распространяется на все его аспекты (методология – учение, содержащее основные принципы или совокупность приемов исследования, применяемых в науке). Экономическое содержание обусловлено необходимостью использования ресурсов, а также стимулирования всех участников процесса управления. Функциональное или технологическое содержание проявляется в установлении перечня работ и процедур, а также подготовке и принятии управленческих решений. Сущность организационного содержания заключается во взаимоотношении различных звеньев и ступеней орг.структуры. Социальное содержание включает формирование взаимоотношений между людьми при выполнении заданий.
25. Історичні віхи розвитку менеджменту. Американский ученый Клод Стюарт - младший в своей книге «История управленческой мыслью» выделяет следующие исторические события развития менеджмента: 1. 5000 лет до н.э. Шумерское царство – письменность, регистрация фактов. 2. 4000 лет до н.э. Египет, эпоха фараона Хаммурапи – использование письменности для контроля, установление минимальной зарплаты, признание недопустимым перекладывания ответственности. 3. 1100 г. н.э., ученый Газали – формулирование требований к управляющему (менеджеру). 4. 1776 г., Адам Смит – необходимость специализации работников, контроль объемов выполненной работы, расчет оплаты труда. 5. 1820 г., Джон Мил - необходимость мотивации труда. 6. 1900 г., Фредерик Тейлор – создание научных положений менеджмента. 7. 1911 г.- создан 1-й учебник менеджмента для колледжей. 8. 1916 г.- издан первый вариант теории менеджмента, это заслуга Анри Файоля. 9. 1949 г., Н. Винер - системный анализ, теория информации. 10. 1965г., И. Ансофф разработал основные положения стратегического менеджмента. 11. 1975 г., Т. Минцберг – классификация организационных структур. 12. 1980 г., М. Портер – формирование теории конкуренции. 13. 1985 г., Т.Петерс – менеджмент как человеческие отношения. 14. Конец ХХ века – начало ХХІ в. - социально-этический менеджмент.
26. Класифікація змістовних мотиваційних теорій. Содержательные: Теория потребности Туган-Барановскго Теория потребности Маслоу Теория потребности Мак-Клепланда Двухфакторная теория Герцберга
27. Класифікація організаційних структур. (вопрос 73) Організаційна структура - це сукупність підрозділів основного, допоміжного і обслуговуючого виробництв, організації. Лінійна структура передбачає що кожний управлінець виконує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання. При такій підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності. Функціональна структура управління передбачає виконання окремих спеціальних функцій або окремих виконавців (по плануванню, технології, механізації, транспортному або енергетичному обслуговуванню), а виконавець по окремим питанням підпорядковується декільком функціональним керівникам Лінійно-функціональна структура управління об'єднує переваги обох структур. Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв'язків на підприємстві складається в тому, що по адміністративним питанням кожний працівник підпорядковується одному керівникові (бригадир - керуючому дільницею, а останній начальнику цеху), а функціональної ланки повинні займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортними). При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівництвом. Програмно-цільова структура управління складається в організації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Матрична структура управління створюється шляхом суміщення лінійної і програмно - цільової і є сучасним ефективним типом структур. Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами за програмно -цільовою структурою (по горизонталі).
28. Класифікація управлінських рішень. Под управленческим решением понимают обдуманный вывод о необходимости осуществления конкретных действий по достижению поставленных перед организацией целей. Различают следующие виды управленческих решений по: - степени влияния на будущие организации - стратегические и тактические; - продолжительности периода реализации - долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (до 1 года); - степени обязательности исполнения - директивные, рекомендательные, ориентирующие. - функциональному назначению - организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие. - необходимости принятия выделяют выборочные и систематические решения. - числу участников - единоличные, коллективные и коллегиальные. - широте охвата - общие и специальные решения. - фактору предопределенности - запрограммированные и незапрограммированные. - способам принятия - интуитивные, логические, расчетные
29. Класифікація управлінської інформації. Под управленческой информацией понимают совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и ее окружении. Информацию можно классифицировать по следующим признакам: - содержанию: экономическая, финансовая, техническая, социальная, научная и т.д.; - назначению: одноцелевая, т.е. связанная с решением одной конкретной проблемы или многоцелевая, предназначенная для решения различных проблем; - степени готовности к использованию: первичная, промежуточная, конечная; - возможности хранения: временная, постоянная (более 75 лет), фиксируемая и не фиксируемая; - степени важности: не особо важная, желательная, важная или обязательная, особо важная; - степени надежности: достоверная, вероятностная, недостоверная; - полноте: частичная или неполная, комплексная или полная и т.п.
30. Комплексне забезпечення процесу розробки та реалізації управлінських рішень. Методика выработки и принятия управленческих решений (УР) включает следующие этапы: 1) диагноз проблемы или ее выявление.; 2) сбор, анализ и подготовка информации для принятия управленческого решения; 3) выработка (генерирование) вариантов возможных УР: учет своего и чужого опыта, активизация поиска новых идей, моделирование вариантов решений; 4) формулировка критериев и выбор эффективных вариантов УР; 5) принятие решения. УР может быть принято в форме устного распоряжения, подписи на деловом документе, оперативного действия; 6) доведение управленческого решения до исполнителей, 7) составление плана реализации УР; 8) организация и координация исполнения управленческого решения; 9) контроль, распространяется как на ход реализации УР, так и на итоги (текущий, итоговый); 10) Анализ опыта и оценка эффективности Американский ученый Стэнли Янг предлагает методику принятия управленческих решений, которая содержит следующие этапы: 1) определение целей организации; 2) выявление проблем в процессе достижения цели; 3) исследование проблем и их диагноз; 4) поиск решения проблем; 5) оценка альтернатив и выбор наилучшей из них; 6) согласование решений в организации; 7) утверждение решений; 8) подготовка к реализации решений; 9) управление внедрения решения; 10) эффективность решения.
31. Лінійні і функціональні структури управління. Лінійна структура передбачає що кожний управлінець виконує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання. При такій підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності. Функціональна структура управління передбачає виконання окремих спеціальних функцій або окремих виконавців (по плануванню, технології, механізації, транспортному або енергетичному обслуговуванню), а виконавець по окремим питанням підпорядковується декільком функціональним керівникам
32. Матеріальне стимулювання праці як функція управління. Методи атестації персоналу. 33. Методы аттестации персонала Существует два подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле деятельности работника и ее оценке, и как следствие – поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными «судейскими функциями», которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляют списки работников, подлежащих аттестации, график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий. Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов – низовых руководителей и специалистов, и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых. К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв(характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых обычно подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации. На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работы в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе – еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования. Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают. Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового – уволить. Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудника: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.Далее происходит экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности человека планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п. После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма, а затем он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы. Официальная оценка руководителем подчиненного в нашей стране практически не получила до настоящего времени распространения, поэтому рассмотрим ее на примере западных фирм. Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, необходимой для их завершения помощи. Руководитель же в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружающих, оценивается выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути ее улучшения; определяется необходимость и пути повышения квалификации, получение дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее. В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. Оценочный лист позволяет сопоставить итоги работы подчиненного за истекший период с тем, что было запланировано, и дать им соответствующую оценку; ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя самостоятельно, определить направления будущей деятельности, развития карьеры, решить вопрос о поощрениях и наказаниях. 34. Методика вироблення та реалізації управлінських рішень. Обзор литературных источников показал, что методика выработки и принятия управленческих решений (УР) включает следующие этапы: 11) диагноз проблемы или ее выявление. Под проблемой понимают разницу между существующим и желаемым состоянием системы; 12) сбор, анализ и подготовка информации для принятия управленческого решения; 13) выработка (генерирование) вариантов возможных УР: учет своего и чужого опыта, активизация поиска новых идей, моделирование вариантов решений; 14) формулировка критериев и выбор эффективных вариантов УР; 15) принятие решения. УР может быть принято в форме устного распоряжения, подписи на деловом документе, оперативного действия; 16) доведение управленческого решения до исполнителей, 17) составление плана реализации УР; 18) организация и координация исполнения управленческого решения; 19) контроль, распространяется как на ход реализации УР, так и на итоги (текущий, итоговый); 20) Анализ опыта и оценка эффективности Украинские авторы Б.М. Андрушкив и О.Е. Кузьмин предлагают следующую методику принятия управленческих решений: (рис. 9.1)
Рисунок 9.1 – Методика принятия управленческих решений Американский ученый Стэнли Янг предлагает методику принятия управленческих решений, которая содержит следующие этапы: 11) определение целей организации; 12) выявление проблем в процессе достижения цели; 13) исследование проблем и их диагноз; 14) поиск решения проблем; 15) оценка альтернатив и выбор наилучшей из них; 16) согласование решений в организации; 17) утверждение решений; 18) подготовка к реализации решений; 19) управление внедрения решения; 20) эффективность решения.
|
Возникновение ситуации, которая требует принятия управленческого решения, возникновение проблемы, диагноз проблемы, формирование требований к информации. 1
