Коллективное управление

 

Процесс делегирования организационных полномочий создает необходимую основу для участия рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы и, одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральных дух работников и их преданность организации.

Коллективное управление – процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

Коллективное управление может осуществляться в самых различных формах. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на межфункциональном – комитеты, творческие группы по решению специальных проблем; на низовом – кружки рационализаторов, ставящие перед собой задачи совершенствования производственных процессов в рамках подразделений.

К омитеты или советы представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.

В зависимости от характера проблем комитеты могут быть временными и постоянными. Первые создаются для решения уникальных проблем; вторые – для регулярно повторяющихся.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения тех или иных важных для организации проблем и рекомендаций по ним.

Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Итогом деятельности таких групп является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются.

Формой коллективного управления на низовом уровне являются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом рассмотренных структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6-12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1-2 раза в месяц встречаются на 1-2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятия. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады, которые обычно состоят из 5-15 человек.

 

45. Обґрунтувати процес ухвалення рішень в умовах ризику.

Принятие управленческих решений в условиях определенности риска и неопределенности Управленческие решения могут приниматься в условиях определенности, неопределенности и риска:

1) определенность. Решения принимаются в условиях определенности, если руководитель точно знает результат УР;

2) риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых четко не определены, однако вероятность каждого из них можно рассчитать. Если вероятность события = 0, событие называется недостоверным, т.е. оно невозможно.

Вероятность достоверного события = 1, это свидетельствует о том, что событие обязательно произойдет. События, вероятность которых лежит в пределах от 0 до 1, называют вероятностными.

3) неопределенность - решения принимаются в условиях, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, если требующие учета факторы новые и непохожие на существующие, а также о них невозможно получить даже ориентировочной информации.

Сталкиваясь с условиями неопределенности руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему или использовать интуицию и практический опыт экспертов для принятия решения.

 

46. Обґрунтувати роль соціальних методів управління.

Социальные методы управления используют для воздействия на внутриколлективные и межколлективные отношения, а также индивидуально-личностное поведение.

Среди социальных методов выделяют:

- социальное нормирование и ориентирование. Данный метод закрепляет социальные отношения в трудовых коллективах;

- социальное регулирование упорядочивает социальные отношения, учитывает и регулирует интересы коллективов, групп и личностей.

- моральное стимулирование: используется для поощрения трудовой и социальной активности членов коллектива.

47. Обґрунтувати терміни “влада і способи її реалізації”.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Власть должности обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть – это власть как должности, так влияния и авторитета, измеряется числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, степенью зависимости его от окружающих.

Существует несколько основ власти в организации:

1. Власть, основанная на принуждении, подчинение в результате страха.

2. Власть административная, основанная на законном принуждении или его возможности,.

3. собственность на ресурсы, которыми одно лицо располагает, а другое – нет, но в них нуждается.

Ресурсы: материальные, связь с влиятельными лицами, знания и компетенции; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

 

48. Обґрунтувати функції і обов'язки керівника.

Среди функций руководителя нужно выделить:

стратегическую функцию, заключающуюся в постановке целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

э кспертно-инновационная функция. В процессе ее реализации руководитель координирует разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации с подчиненными.

административная, в состав которой входит: контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. организационная, связанная с распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов и пр. направляющая, координация непосредственной работы людей. кадровая, организацич подбора, ориентации, обучения, развития персонала. стимулирующая, которая предполагает убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

информационно-коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

социальная функция, создание в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм, решать кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

Руководители низового звена – бригад, участников, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится все тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

 

49. Організаційно-правові форми підприємств та установ.

Правовые методы управления можно разделить на следующие две группы:

3) социально-нравственная среда содержит отношения между членами коллектива, коллективами и уровнями управления, которые регулируются нормами морали и нравственности;

4) социально-правовая среды. Отношения внутри нее регулируются законодательными актами, в частности Конституцией Украины, Законом о предприятии, Законом о хозяйственных обществах, Кодексом законов о труде (КЗоТ), Законом о налогообложении предприятий и организаций, Законом о банках, Законом о банкротстве, Законом о предпринимательстве и др.)

 

50. Організаційно-розпорядчі методи управління: нормування.

Организационно-распорядительные методы содержат регламентирующие методы, которые включают в себя регламентирование, нормирование и инструктирование. Регламентирование бывает общеорганизационным – это законы, уставы и положения; функциональным – функция управления, цели, задачи, полномочия и ответственность; структурным – организационные структуры управления; должностное регламентирование – перечень должностей и основные требования к их замещению.

Нормирование – менее жесткий по сравнению с регламентированием тип организационного воздействия. Его сущность - это установление норм, которые служат ориентирами в процессе деятельности предприятия или организации.

Инструктирование – наиболее гибкий способ организационного воздействия, который предусматривает разъяснения порядка или ознакомления с условиями работы, задачами и обязанностями работника.

Среди организационно-распорядительных методов выделяют дисциплинарные методы:

- государственную дисциплину – это соблюдение необходимых законных и нормативных актов, а также разработка целей организации в соответствии с государственными целями;

- производственная дисциплина требует от участника производства соблюдение всех необходимых требований;

- трудовая дисциплина определяется правилами и положениями, которые регулируют трудовой распорядок на предприятиях;

- финансовая дисциплина – соблюдение сроков платежей в бюджет, а также эффективное использование денежных ресурсов;

- исполнительская дисциплина – это дисциплина своевременной и качественной реализации производственных заданий и управленческих воздействий.

 

 

51. Організація набору кадрів.

Процесс набора кадров или найма осуществляется в несколько этапов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации.

После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее сразу отсеять 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки.

Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов.

1. Собеседование с работником отдела кадров, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.

2. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющими степень способностей человека.

3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.

5. Наведение справок о кандидате.

6. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью о такой «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

10. Встреча с психологом и тестирование.

Только после этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а иногда и пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

 

52. Основні підходи до формування організаційних структур.

Формирование структур управления проводится в соответствии с принципами управления. В практической деятельности выделяют следующие принципы: целевой, рационального разделения труда, сочетание централизации и децентрализации функции управления.

Целевой принцип предполагает ориентацию орг. структуры в целом и каждого ее подразделения на группу взаимосвязанных целей.

Принцип рационального разделения труда отражает сочетание специализации, кооперации и координации работ в соответствии с установленными целями и функциями.

Принцип централизации и децентрализации свидетельствует о том, что важнейшее решение на высшем уровне должно приниматься централизовано, а организация исполнения этих решений осуществляется децентрализовано.

 

53. Основні елементи культури менеджменту.

Культура управления – это совокупность достижений при осуществления процесса управления, организации управленческого труда, использования техники управления, а также требований, предъявляемых к работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики и права.

СУ производством можно оценить по показателям, важнейшими из которых

Основные элементы культуры управления: