Вопрос. Управление инновационным процессом на предприятии.

вопрос. Управление инновационным процессом на предприятии.

Для инновации в равной мере важны все три её свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе. Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, которую можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. Этот процесс не прерывается после внедрения, так как по мере распространения новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребителю свойства. Таким образом, инновационный процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг.

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом:

1)интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

2)выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

1)советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

2)отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

3)проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

4)отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

5)центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

6)венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

7)специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

8)аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

1)отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

2)инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

3)финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

1)наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;

2)возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

3)возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

4)меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

1)возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

2)возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

3)фактическое отсутствие бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

В области управления нововведениями можно отметить следующие закономерности:

*Ориентация на постоянное развитие инновац.процесса стала главной объективной необходимостью для современного п/п.

*В большинстве п/п должны создаваться спец.подразделения, службы, обеспечивающие расширение сферы применения и повышение качества эф-ти инновационных мероприятий.

*В систему инноваций все чаще включается управление процессом создания новшеств, лучшее использование творческого потенциала коллектива. *С сокращением жизненного цикла товаров и услуг потребность в последовательном потоке новых идей и предложений по улучшению действующей практики растет в быстро увеличивающихся размерах.

*Успех в нововведениях зависит от создания механизма интеграции и координации деят-ти всех подразделений фирмы, налаживания их межфункционального взаимодействия в инновационной деят-ти.

*Успешно развивающиеся п/п стремятся создать в коллективе атмосферу всеобщего творческого поиска.

*Участие в инновационной работе в возрастающих объемах становится формой самовыражения, новаторства, компетенции большинства работников п/п.

*Необходимость противостоять конкуренции и свойственным сегодняшней российской экономике трудностям вынуждает предприятия к поиску и активному использованию новых инструментов управления, способствующих ускоренному и плодотворному решению стоящих перед ними проблем.

24 вопрос. Стратегическое планирование как этап стратегического управления.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1)Определение миссии и целей организации.

2)Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3)Выбор стратегии.

4)Реализация стратегии.

5)Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

1)четкая ориентация на определенный интервал времени;

2)конкретность и измеримость;

3)непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

4)адресность и контролируемость.

После установления своей миссии и целей организации рук-во должно начать диагностический этап процесса стратег.планирования. Первым шагом является изучение внешн.среды. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегич. планирования, направленная на обнаружение как стратег.возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий.

Анализ внешней среды дает орг-ии время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с кот.сталкивается орг-ция:

*экономика(темпы инфляции, уровень занятости, налоговая ставка);

*политика(рук-во должно следить за нормативными документами местных органов и федерального правительства);

*рынок(жизненные циклы различных изделий и услуг);

*конкуренция(ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов);

При помощи анализа внешней среды орг-ия может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня рук-во должно провести оценку сильных и слабых сторон орг-ции. Для успешного планирования рук-во должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

1)конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

2)перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

3)в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

1)цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

2)руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

3)в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

3)приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1)Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2)Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3)Решения по поводу организационной структуры.

4)Проведение необходимых изменений на фирме.

5)Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.