Обзор литературы. Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания.

 

Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания.

В настоящее время стратегическое планирование все теснее взаимодействует с маркетингом.

Среди казахстанских ученых можно выделить следующие определения маркетинга:

Каменова М.Ж.: «Маркетинг является научной дисциплиной, напрямую связанной с рынком. Для получения правильного представления о нем необходимо уяснить сущность категории «рынок» и элементов рынка. К последним следует отнести спрос, предложение, цена, емкость рынка, конъюнктуру и инфраструктуру рынка. Взаимодействие этих элементов обеспечивает удовлетворение конкретных потребностей общества, сбалансирование спроса и предложения, производства и потребления, как на микро, так и на макроуровне»[1].

Также можно выделить определение профессора С.Р.Есимжановой:

«Маркетинг - это концепция и интегрированная деятельность, направленная на повышение конкурентоспособности и получение прибыли путем удовлетворения нужд и потребностей потребителей на основе всестороннего изучения рынка. Данное определение подчеркивает двойственную природу маркетинга, выражающуюся в двух важных аспектах - концепции и деятельности» [2].

По мнению казахстанского ученого Аубакирова Г.Т. « стратегический маркетинг - это, прежде всего, анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть найдено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» [3].

Для лучшего понимания роли маркетинга в деятельности предприятия необходимо рассматривать эффективные стратегии, которые должны быть интегрированными и позволяющими решать цели предприятия на всех уровнях управления: корпоративном функциональном и инструментальном [4].

По мнению Накиповой Г.Н, «Формируя свою систему маркетинга фирма может выбрать те направления маркетинговой деятельности, которые она считает наиболее приоритетными, а также приспособить эту деятельность к условиям тех рынков (внутренних и внешних), на которые она вышла или собирается выходить» [5].

С научной позиции Дюсембековой Ж.М. «выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятие оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у промышленного предприятия потенциал для реализации этой стратегии»[6].

В дополнении к классическому исследованию потребителей и товаров-конкурентов необходимо учитывать влияние внешних факторов, которые генерируются субъектами рынка и оказывают воздействие на поведение фирмы и ее продукции. Современная маркетинговая концепция управления предприятием предполагает реализацию следующих шагов: маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование, предплановый маркетинговый анализ, разработка комплекса маркетинга, планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности. В условиях усиления конкурентной борьбы и развития современных информационных систем больше шансов добиться успехов будет у тех организаций, которые имеют возможность оперативно получать всю необходимую информацию и быстро на ее основе принимать маркетинговые решения [7].

Важным недостатком в деятельности компании на данный период времени является малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, которые необходимы для улучшения деятельности компаний в перспективе.

Каждая компания заинтересована в правильном и эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Отдел маркетинга компании должен знать, как анализировать и прогнозировать рыночные возможности, находить подходящие целевые рынки, разрабатывать комплекс мероприятий для успешного управления и претворения в жизнь маркетинговых усилий [8].

Согласно М. Портеру конкурентная стратегия - это поиск конкурентной благоприятной позиции в индустрии и основной арене, где происходят состязания. Конкурентная стратегия нацелена на занятие прибыльной и стабильной позиции против сил, которые определяют конкуренцию индустрии. Конкурентное преимущество определяет, каким образом фирма выбирает общие стратегии для достижения и поддержания этого преимущества [9].

А. Томпсон и Дж. Стрикланд считают, что успешная стратегия развития бизнеса должна отвечать на следующие вопросы:

- каким образом обеспечить рост бизнеса?

- как удовлетворить клиентов?

- как обогнать конкурентов?

- каким образом управлять каждым функциональным аспектом бизнеса (научно-исследовательская деятельность, производство, маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и.т.д)?

- как реагировать на меняющиеся рыночные условия?

- как достигать запланированных результатов?

Данные авторы утверждают, что эффективная стратегия отличается от обычной стратегии способностью менеджмента предпринимать меры как внутри компании, так и на рынке, которые создают устойчивое конкурентное преимущество [10].

Г. Джонсон и др. определяют термин «стратегия» как направление и сфера деятельности организации в долгосрочной перспективе, которая достигает преимущества в меняющейся среде с помощью конфигурации ее ресурсов и компетенций [11].

Брюс Хендерсен, основатель «Бостон Консалтинг групп» пишет, что стратегия - это тщательный поиск плана действий, который приведет к конкурентному преимуществу бизнеса и приумножит ее. …»Разница между Вами и Вашими конкурентами является основой для Вашего конкурентного преимущества» [12].

Ф. Котлер и Г. Армстронг рассматривают конкурентные стратегии как стратегии, которые дают возможность организации занять сильные конкурентные позиции и обеспечивают ей прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество они определили как преимущество, образованное в результате предложений, удовлетворяющих нужды целевых сегментов в большей мере, чем предложения конкурентов благодаря предоставлению большей потребительской ценности или более низкому уровню цен на аналогичные товары и услуги [13].

Т. Зимерер подчеркивает важность конкурентных стратегий малого бизнеса и определяет конкурентное преимущество как совокупность фактов, выделяющих малый бизнес от его конкурентов, дает ему уникальную позицию на рынке, которая позволяет превосходить конкурентов. Со стратегической точки зрения ключом к успеху в бизнесе является развитие уникального конкурентного преимущества, которое создает ценность для клиентов и трудно дублируется. Компания, у которой есть конкурентное преимущество, становится лидером на рынке и может получать прибыль больше средней по индустрии [14].

Данный автор также определяет еще один важный термин, связанный с конкурентным преимуществом – это стержневые компетенции. Их он определяет как уникальный набор способностей, который компания развивает в ключевых областях, таких как: превосходное качество, сервис клиентам, инновации, командная работа для превосходства над своими конкурентами. Стрежневые компетенции маленьких компаний обычно связаны с преимуществами: подвижность, скорость, близость с клиентами, превосходный сервис и способности инноваций.

Американский исследователь и консультант в области управления организационными изменениями И. Адизес предложил свою модель жизненного цикла организаций [15]. И. Адизес в своих трудах пишет о молодых организациях, которые гибки, но слабо контролируемы, а также он концентрирует внимание на момент роста организации, при котором контроль хоть и возрастает, а гибкость теряется. Таким образом, в процессе роста организация испытывает трудности, и условно, согласно И. Адизесу, их можно разделить на две группы: болезни роста и организационные патологии

Основная задача руководства компании в недопущении развития патологий. При правильной организации изменений и выстроенной стратегии развития компании, она может долго находиться на стадии расцвета (Prime).

Ицхак Адизес отмечает, что умение сконцентрироваться на решении проблем, которые присущи стадиям жизненного цикла, является ключом успеха в управлении организацией и организационными изменениями [14].

Один из родоначальников концепции стратегического менеджмента является И. Ансофф, американский математик и экономист российского происхождения. Он известен своей «Матрицей Ансоффа» - концептуальной основой, которая позволяет идентифицировать возможности для роста организации и создания конкурентоспособного бизнеса, как крупного, так и компаний МСБ. матрица имеет два параметра: «продукты» и «рынки». Матрица приводит структурированный метод оценки потенциальных стратегий роста.

1. Стратегия проникновения на рынок – в этом случае фирма будет концентрировать усилия на продаже большего объема своей продукции ее существующим клиентам для увеличения доли рынка.

2. Стратегия разработки нового продукта - требует изменения операционных процессов и научно-исследовательской деятельности, оценки нужд потребителей, использования своего бренда для представления нового продукта существующим клиентам.

3. Стратегия расширения рынка связана с развитием новых рынков или рыночных сегментов для существующих продуктов и услуг фирмы.

4. Диверсификация – когда концентрация усилий будет направлена на развитие новых продуктов и услуг, а также продаже их новым рынкам. Данная стратегия считается самой рискованной, так как у компании мало опыта или он отсутствует, поскольку входит в новый рынок с новой продукцией.