Практические задания к теме 2.

Всемерное удовлетворение потреб­ностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг.

Minnesota Mining & Manufacturing Company (ЗМ} является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю исто­рию. ЗМ производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продук­ции отличается большим разнообразием. Компания использует стра­тегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это и продукция для дома, и для офиса, и для промышлен­ности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле – столице Миннесоты.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из ро­зового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набра­но «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один по­стер: байдарка, дружный взмах весел па фоне восхода. Это про слаженную «команду», которая позволяет добиться «цели».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высо­кую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания по­стоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалифика­ции и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.

Миссия компании ЗМ сформулирована так: «Всемерно удовлетво­рять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руково­дителей всех уровней управления начинаются с озвучивания миссии.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компа­нии ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобрете­ния для максимального количества сегментов рынка.

Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством за­казчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегиче­скому планированию и финансовыми службами; службы – логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т. д. Тесный кон­такт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улуч­шать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основ­ных источников новых идей.

Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобус­ную обертку» – оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совмест­ного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании осталось только изобрести такую пленку.

Компания ЗМ является одним из крупнейших изобретателей в ми­ре. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подав­ляющее большинство новых товаров и услуг появились в результате четко спланированных проектов.

Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства у служа­щих. В основе кадровой политики ЗМ лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 1940-х гг. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», – говорил осно­воположник ЗМ. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:

1) по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и по­ощрять инициативу;

2) ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значи­тельны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

3) слишком критическое отношение к ошибкам может привести к то­му, что инициатива будет утрачена.

На практике эти принципы реализуются в двух правилах:

v Первое состоит в том, что компания использует различные мето­дики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Ме­тодика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

v Второе правило – «правило 15%» – заключается в том, что все со­трудники компании имеют право тратить 15% своего рабочего вре­мени на собственные исследования в любой области. Создан спе­циальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты. Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потен­циала привлекаются эксперты из других функциональных подразде­лений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20% проек­тов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее пер­спективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и мо­гут быть востребованы через несколько лет.

Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но ком­пания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разра­ботке нового волокна Ливио ДеСимоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, ис­пользуя правило 15%, группа сумела завершить проект, и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка «Thinsulate» – непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ли­вио ДеСимоне через несколько лет стал председателем совета директо­ров компании ЗМ.

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные ру­ководители имеют полную свободу в принятии управленческих ре­шений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоя­тельно принимаются решения о направлении и объеме исследований, о количестве занятых в проектах и формах оплаты труда, о необходи­мых инвестициях в оборудование и сбытовой политике и даже о рас­ширении производства, которое финансируется из центра.

Важно при этом, что разработанными в различных подразделени­ях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использо­вать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно.

Структура компании построена по продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляется одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.

Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, – это финан­сы. У компании не типично низкое соотношение заемных и собствен­ных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрас­ли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует ее миссии: «...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».

Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На междуна­родном рынке она позиционирует себя как динамично развивающая­ся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоян­ную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управ­ление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика – нет ни единой сферы, которой не коснулись бы измене­ния. Но важна не только инновативность, но и высокая эффектив­ность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уве­ренно и в условиях нового экономического порядка XXI в.

Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консерва­тивной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития но­вой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.

В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два деся­тилетия путь от менеджера низшего звена управления до председате­ля совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс., долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.

В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразде­ления по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE в то время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватиз­мом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера-новатора» пе­реводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера-химика.

Два года спустя Уэлч уже возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE - ему было 33 года.

В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского обо­рудования.

В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директо­ров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорока­шестилетний глава старейшей корпорации Америки.