Четыре этапа реструктуризации

С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимости перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компа­нию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выклады­ваться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, – их надо уволить, заявил новый пред­седатель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подраз­делений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управ­ляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно гро­моздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к наруше­нию принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности организационной структуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, мо­торов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования – «ядро» компании. Вторая – «технологический круг» – промышлен­ная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэро­космическое подразделение и производство авиационных двигателей. И третья группа – «круг сервиса» – состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжини­рингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных тех­нологий.

Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до на­стоящего времени. Исключение составили только вновь приобретен­ные виды бизнеса.

Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверси­фикации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электро­сетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников.

В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah Interna­tional. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тос­теров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд. долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.

Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однознач­на, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансирования развития новых перспек­тивных направлений – финансовые услуги и медиа-бизнес.

Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа – построение новой системы управления персона­лом и создание новой корпоративной культуры. «Бизнес – это про­стая вещь» – таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления биз­несом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководите­лями и рядовыми работниками. В результате руководители не хоте­ли, а работники не могли что-либо менять.

Первым шагом было внедрение программы Work-Out. Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащи­ми. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был проде­монстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного под­разделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. По­ощрялось и самостоятельное принятие решений линейными руково­дителями в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря пол­ной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта за­ключила с Международным олимпийским комитетом контракт на по­каз всех Олимпиад 2000-2008 гг.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчи­ненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчи­ненным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», – заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в рабочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых пер­чатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял за­явку и только тогда получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял реше­ние поставить заслон на пути нарушителей. По этой причине компа­ния многие годы несла убытки из-за простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле – учеб­ном центре GE, Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менед­жерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встре­чается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо бояться невыпол­нимых целей – «пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь боль­шего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привес­ти обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увели­чить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционная при­быль выросла до 14,4%, а доходность инвестиций составила 7%. «Ес­ли бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получил­ся», – сказал Уэлч.