Новая стратегия бизнеса

Вместо того чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхпри­быль в выбранном секторе, компания находит новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатен­тованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и со­средоточивает свою деятельность на создании компьютерных техно­логий для швейных производств разной направленности.

К концу 1990-х программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской, оде­жды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использо­вании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестои­мость производства мягкой мебели снизилась на 5-7%.

Последней новацией стало создание компьютерной программы, по­зволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под ин­дивидуальные особенности фигуры человека.

Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстроразвивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвер­тая часть из них готова к профессиональному использованию компь­ютерных технологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» диф­ференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различ­ные требования клиентов.

Для продвижения своей продукции компания воспользовалась ме­ханизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-тех­нической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через Фонд необходимое для ее установки оборудо­вание на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислитель­ной техники и периферии составляет 50-70% от общих затрат по внед­рению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60%.

Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.

Вопросы и задания

1. Перечислите все инновации компании «Реликт», определите тип инноваций и предпосылки их осуществления.

2. Что, на ваш взгляд, обеспечило успех нововведений компании?

3. На основе имеющейся информации проведите SWOT-анализ для определения перспектив внедрения последней инновации компа­нии «Реликт» – фокусирование на производстве компьютерных технологий для швейных производств.

4. Подумайте, какие факторы способствуют, а какие, напротив, ме­шают инновационной деятельности в малом секторе по сравнению с инновациями в крупных компаниях.

СИТУАЦИЯ 11: «ПРИНЯТИЕ ИННОВАЦИОННОГО РЕШЕНИЯ ОБ ОТКРЫТИИ РЕСТОРАНА»

Компания «Тейстиз» владеет сетью ресторанов в городе Москве. «Тейстиз» занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно за­нимается ресторанным бизнесом уже 6 лет. Компания сфокусирова­ла свою деятельность в средней нише – среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат 40-50 человек, добротная обста­новка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана «Тейстиз» распо­ложены в спальных районах на Юго-Западе и Западе Москвы, а один на Садовом Кольце. Большинство блюд готовится из свежих высо­кокачественных продуктов, имеется широкий выбор спиртных на­питков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем сто­личном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у. е. на че­ловека.

Необходимо отметить, что у ресторанов «Тейстиз» практически от­сутствует единая стилизация. Общим является интерьер помещений, меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобного уровня.

Целевой рынок компании «Тейстиз» – это люди с достатком вы­ше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заве­дения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные ка­чеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторанов.

Компания «Тейстиз» – это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижение продукта происходит по упрощенной ATL-схеме: реклама в специализирован­ных журналах, «желтых страницах» и ресторанных вывесках.

До настоящего времени компания не разрабатывала какую-либо стратегию на будущее и соответственно не имела маркетинговой про­граммы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании «Тейстиз» появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюктурой. Руководство компа­нии рассматривало три альтернативы:

Ø открыть новый ресторан;

Ø открыть бистро;

Ø отложить инвестиции.

Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации можно спрогнозировать годовую доходность каждой альтернативы (табл. 2.1.4).

Таблица 2.1.4. Годовая доходность альтернатив открытия предприятия общественного питания

Альтернатива	Благоприятная рыночная ситуация, у. е.	Неблагоприятная рыноч­ная ситуация, у. е.
Новый ресторан	1 080 000	100 000
Новое бистро	540 000	430 000
Нулевые инвестиции	–	–

Известно также, что средние годовые расходы на содержание рес­торана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у. е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В случае неудачного года расхо­ды составляют 540 тыс. у. е. Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60% от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыноч­ной конъюктуры.

Вопросы и задания

1. Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь ме­тодом принятия решений в условиях полной неопределенности.

2. Руководство компании решило провести дополнительные мар­кетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70%. Примите решение в новых условиях и определите показатель эн­тропии данного инновационного решения.

3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступ­ления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благо­приятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро – 80%. Примите решение в соответствии с новой информацией.

4. Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на приня­тие решения компании «Тейстиз» об инвестировании.

СИТУАЦИЯ 12: «ТРАНСФОРМАЦИЯ СЫКТЫВКАРСКОГО АПК ИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО АУТСАЙДЕРА В ПЕРЕДОВУЮ ФИРМУ» [10]

В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сво­дилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое осна­щение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а ра­бочие получали стабильную заработную плату... В таком состоянии ЛПК «встретил» рыночные реформы начала 1990-х гг.

Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизирует кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизировать­ся по частям, то есть раздробить производство. Но руководство ин­туитивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.

В результате решили приватизироваться сами и целым предпри­ятием. Но оставалась еще одна проблема – коллектив, который пре­вратился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть ак­ций упустили – около 25% ушли в западные фонды, государствен­ный пакет (15%) купила австрийская компания. Однако контроль­ный пакет остался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель – превратить аутсайдера в лидера отрасли.