Совместные проектыВ 2003 г. Nidan и Pepsi Bottling Group приступили к совместной дистрибуции брендов Nidan. Сотрудничество компаний предусматривает задействование системы дистрибуции PBG для осуществления продаж соковой продукции под брендами «Моя Семья» и «Чемпион» в одном из ключевых сегментов дистрибуции – традиционных розничных магазинах. Сотрудничество компаний в части совместной дистрибуции продукции Nidan было начато в ноябре 2003 г. Торговый альянс распространялся на сегмент традиционной розницы московского региона. За время работы объединение усилий компаний позволило увеличить объем продаж продукции Nidan в традиционной рознице более чем на 30%. Планируется, что сотрудничество позволит на треть увеличить продажи компании в соответствующем сегменте данного региона. Компания Pepsi Со также разместила на резервных мощностях Nidan производство соков под своим глобальным брендом «Tropicana». По итогам финансового года (март 2004–март 2005) объем продаж соковой продукции, произведенной предприятиями бизнес-направления «Соки России», входящего в ГК Nidan, вырос на 24,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 350 млн л. Выручка от реализации соковой продукции выросла на 28,3% и составила 177,5 млн долл. Объем продаж основного бренда компании – соков и нектаров «Моя Семья» вырос на 33,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 239,7 млн л. Доля бренда «Моя Семья» на соковом рынке выросла на 27,9% и составила 13,5%. Продажи соков и нектаров «Чемпион» составили 24,5 млн л, это на 4,3% больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. Доля бренда «Чемпион» на соковом рынке выросла на 20% и составила 1,8%. По данным агентства «Бизнес Аналитика», за указанный период доля ГК Nidan в целом по России возросла с 17,4 до 17,8%. Вопросы и задания 1. Какой инновационной конкурентной стратегии придерживается компания Nidan? 2. Постройте ассортиментную матрицу BCG по корпоративному бренду «Nidan» и разработайте стратегию оптимизации продуктового портфеля компании. 3. Смоделируйте ситуацию, когда маркетинговый департамент принимает к рассмотрению вопрос о целесообразности вывода на рынок бренда «Чемпиона» – продуктовой линейки для детей. Разработайте комплекс маркетинговых мероприятий по выводу на рынок новой продуктовой линейки. СИТУАЦИЯ 16: «HUMANE MANUFACTURING. ФАКТОРЫ УСПЕХА ИННОВАЦИЙ МАЛЫХ ФИРМ» Когда в 1997 г. Петерсон приобрел Humane Manufacturing, он совершенно четко осознавал необходимость перемены стратегии развития бизнеса. На протяжении 90 лет компания занималась производством стального оборудования и резиновой продукции для молочных ферм. К 1998 г. Петерсон продает подразделение по производству стальных конструкций и закупает новые дополнительные мощности для производства резиновых матов. Для определения нового ассортимента президент Humane Manufacturing инвестирует в маркетинговые исследования потенциальных покупателей. Будучи руководителем некрупной фирмы и не имея собственного отдела маркетинга, Петерсон сам начинает исследовать рынок и проводит большую часть времени в поездках и визитах к покупателям. Личные встречи президента компании с клиентами оказались очень эффективными: «Если вы посылаете агентов по продажам, то вся информация, которая до вас доходит, вторична. Персонал очень часто не обращает внимания на те или иные слова покупателей, которые на самом деле могут быть архиактуальными... С другой стороны, очень мало руководителей компаний можно встретить в "полях", общающимися с клиентами. Присутствие президента ведет к заключению контрактов в 75-80% случаев», – говорит Петерсон. Президент компании стал выезжать вместе с торговым персоналом и, в то время как шла продажа, Петерсон слушал и беседовал с заказчиками об их бизнесе, проблемах и пожеланиях. Выводы, сделанные на основе такой информации, позволили повысить эффективность во многих областях функционирования, начиная с разработки новой продукции и заканчивая сбытом и продвижением товаров фирмы. Петерсон не ограничился только изучением покупательских предпочтений, а подошел к вопросу комплексно. Он стал активно собирать информацию от поставщиков, дистрибьюторов и даже конкурентов. Например, участвуя в выставке, президент все время проводил «в толпе», общаясь с другими участниками. В результате одного разговора с потенциальным конкурентом у Петерсона даже появилась идея нового продукта. «Удивительно, какой важной информацией готовы поделиться с вами конкуренты! Достаточно просто их об этом попросить», – говорит руководитель Humane Manufacturing. Сейчас Петерсон уверен, что одной из важнейших функций СЕО малого и среднего бизнеса является прямое общение с потребителем. Около 60% своего рабочего времени он проводит либо продавая продукцию, либо посещая потенциальных клиентов, и считает это главным фактором успеха его фирмы. В 2001 г. президент компании Humane Manufacturing решил, что каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс изучения и общения с потребителем. Начал он достаточно просто. Подчиненные были обязаны писать на специальных листах все, что им говорят потребители, конкуренты, поставщики и др. Затем полученная информация за день сортировалась по соответствующим источникам. Причем сотрудник в обязательном порядке должен был в течение дня внести хотя бы одну заметку по одному их секторов информации. В настоящее время эта идея не нова, однако данный процесс не всегда эффективен, так как не имеет должного продолжения. Президенту Humane Manufacturing удалось «заставить идею работать». Он сообщил своим служащим, что раз в неделю по пятницам они будут встречаться для обсуждения и анализа полученной информации. «Встречи не будут отменяться даже в случае, когда ни один человек не найдет что сказать... Очевидно, что никто не захотел быть этим человеком», – говорит Петерсон. Через два года это нововведение стало неотъемлемой частью внутрифирменной культуры и воспринимается служащими как нечто само собой разумеющееся. Визиты к клиентам длятся на несколько минут дольше за счет ненавязчивых вопросов: «Как развивается ваш бизнес? Чем мы можем помочь? Что нового?» и т. д.
|
