Студопедия — Семестр 21 страница
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Семестр 21 страница






сотруднику, и

знают, что

должны

угодить

высшему

руководству

или

непосредственно

клиенту, а

не

дать

беспристрастное

суждение.

Служба

внутреннего

консультирования, которая

имеет

низкий

статус

и

лишена

доступа

к

внешнему

руководству, не

сможет

решать

межфункциональные

проблемы

на

более

высокомуровне,

аеерекомендациинебудутпользоватьсяавторитетомидоверием.

 

К

внешним

консультантам

относятся

следующие

основные

типы

консультационныхорганизаций:

 

 

1.

Крупные

многофункциональные

консультационные

фирмы, вштатекоторых

числятся 500—1000 консультантов. Большую

часть

таких

фирм

составляют

многонациональные

фирмы

с

филиалами

в 20 или

более

странах (например, Arthur

Andersen, PriceWaterhouseCoopers и

др.). Их

размеры

позволяют

иметь

дело

с

самыми

различными

клиентами

и

сложными

проблемами; их

называют «фирмы

по

управленческому

консультированию

с

полным

набором

услуг». Они

стараются

демонстрироватьособоемнение, методики, которыеотличаютихотдругихфирм.

2.

Службы

консультации

руководства

крупных

фирм. Они

схожи

с

крупными

консультационными

фирмами. Их

подчиненное

положение

дает

преимущества

вотношениикакспециальныхзнаний, такивполучениизаказов.

 

 


 

РУКОВОДСТВО

ПОИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ

«ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

 

 

Мелкие

и

средние

консультантские

фирмы, штат

которых

составляет 50 —

100 консультантов. Чаще

всего, они

занимаются

управленческим

консультированием

мелких

и

средних

фирм

в

ограниченной

географической

области; специальным

управленческим

консультированием

в

одной

или

нескольких

областях,

таких, как

корпоративная

стратегия, управление

кадрами, оценка

сложности

работы, маркетинг, системы

управления

производственным

процессом

и

т.д.; строго

специализированной

деятельностью

в

одной

или

нескольких

отрасляхпромышленностиилисферыуслуг.

Организации, оказывающие

специальные

технические

услуги. Эти

организации

представляют

собой

компании, обычно

созданные

специалистами

в

области

математики, вычислительной

техники, исследования

операций

и

предлагают

специальные

услуги

в

области

стратегических

исследований, моделирования,

прогнозирования, анализа

и

проектирования

систем

и

др. Они

могут

быть

независимыми, амогутбытьчастьюВузаилиНИИ.

Консультативные

подразделения

в

управленческих

учреждениях. Они

создаются

как

часть

консультационных

организаций, осуществляя

лизинг

своегоперсоналанаданнуюфирмудляобученияееуправленцев.

Одиночные

консультанты. Одиночными

консультантами

могут

быть

универсалы,

которые

подчеркивают

свой

широкий

опыт

в

области

управления, решения

проблем

или

специалисты, работающие

в

узкой

области. Их

сильной

стороной

является

высоко

индивидуализированный

и

гибкий

подход, который

сложнее

применять

более

крупной

консультантской

компании. Услуги

одиночного

консультанта

дешевле, так

как

он

может

избежать

многих

накладных

расходов, присущих

крупныморганизациям. Одиночныеконсультантычастонеофициальновзаимосвязаны,

могутсобиратьсявместедлявыполнениякрупныхисложныхзаданий.

Консультирующие

профессора. Они

представляют

собой

профессоров

управления

лекторов, инструкторов

и

научных

работников, основное

занятие

для

которыхнеконсультирование,

хотязанимаютсяониимдостаточнорегулярно.

Нетрадиционные

источники. услуг

по

консультированию. К

этой

группе

можно

отнести

поставщиков

и

продавцов

компьютерной

техники

и

средств

связи,

поставщиков

программного

обеспечения, организации, превратившие

свои

внутренниеслужбыконсультированиявовнешниеконсультационныеслужбы.

Внутренние

консультанты

оказывают

услуги

в

пределах

организации, национальной

или

интернациональной

деловой

корпорации, коммунального

предприятия, государственного

министерства

или

департамента — для

оказания

консультативных

услуг

другим

подразделениям

этой

же

организации. Они

определяются

не

совсем

точно; то, чем

они

занимаются,

называется

по-разному, но

чаще

всего — «управленческие

услуги». Эти

службы

можно

обнаружить

вразличныхчастяхорганизационной

структуры. Некоторые

из

нихконсультативны

в

полном

смысле

этого

слова — они

имеют

право

вмешиваться

в

дела

в

качестве

совещательного

органа

по

указанию

старшего

руководителя

или

руководителя

подразделения

в

организации. В

других

случаях

консультирование

является

одной

из

функций

центрального

аппарата, и

соответствующие

подразделения

отвечают

также

за

разработку

и

поддержание

систем

бухгалтерского

учета

и

информации, ведение

документации

иотчетов,

организационныхциркуляров, программподготовкикадровидругиефункции.

 

Число

служб

внутреннего

консультирования

заметно

увеличилось. В

крупных

деловых

корпорациях

стало

обычной

практикой

образовывать

внутренние

службы

управленческого

консультирования

того

или

иного

рода. Внутренние

консультанты

начали

создавать

собственные

профессиональные

ассоциации, и

несколько

профессиональных

организацийвнешнихконсультантовпризналиих.

 

 

 

 


 

РУКОВОДСТВО

ПОИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ

«ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

 

 

Отрицательные

иположительные

сторонывнутреннихивнешнихконсультантов

 

 

ВНУТРЕННИЕ

КОНСУЛЬТАНТЫ

 

 

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ

Хорошо

знают

свою

организацию. •

Им

надо

платить

постоянную

заработную

Глубокое

знание

всех

оттенков

внутренних

плату.

дел

организации, стиля

работы

и

управле•

Надо

тратить

деньги

на

их

обучение.

ния, культуры

и

политики. •

Они

не

подвержены

внешней

критике.

Быстрое

реагирование

и

ориентирование

в

Ошибки, совершенные

ими, редко

обнарулюбой

рабочей

ситуации. живаются.

Конфиденциальность (информация

не

вы•

Они

не

имеют

постоянно

обновляемого

ходит

за

пределы

организации). опыта

работы

в

других

фирмах

и

отраслях.

Доступность

для

многих

внутренних

под•

В

их

работе

может

отсутствовать

творчеразделений.

ский

подход

Возможность

использования

при

решении

проблем

в

тех

случаях, когда

ранее

консультанты

не

применялись.

Оплата

их

услуг

дешевле, чем

внешних

консультантов (меньшие

накладные, дорожные

и

иные

расходы)

 

ВНЕШНИЕ

КОНСУЛЬТАНТЫ

 

 

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ

Широкий

кругозор

и

обладание

информацией

в

Отсутствие

гарантии

качества

оказыразличных

областях

управления (владение

больваемых

услуг (этот

риск

можно

минимишим

количеством

предварительной

информации

зировать, используя

систему

выбора

для

проведения

аналитических

работ

в

опредеконсультантов:

при

этом

следует

обраленной

области, а

также

опытом

проведения

анащать

внимание

на

сертификацию

и

налитических

работ

на

различных

объектах, отноличие

рекомендаций

от

предыдущих

сящихся

не

только

к

данной

области, но

и

к

клиентов).

смежным

областям). •

Недостаточное

количество

информации

Ориентация

на

широкое

изучение

и

перенос

опыв

компании (так

как

консультант

провота

других

организаций

дит

в

офисе

компании-клиента

Возможность

получить

новые

идеи

в

результате

ограниченное

время).

свежего

взгляда

на

проблемы

компании. •

Использование

стандартных, не

адапти•

С

помощью

внешних

консультантов

можно

усированных

с

учетом

особенностей

конлить

аналитические

отделы

предприятий

или

дакретной

компании

схем

и

методик

рабоже

поручить

им

временное

управление

аналититы

(ухудшает

качество

анализа

ситуаческими

работами. ции).

Наличие

методологической

базы, обеспечиваю•

Высокие

гонорары

по

сравнению

с

опщей

системный

подход

к

проведению

аналитичелатой

труда

специалистов

организации.

ских

работ, (владение

методикой, позволяющей

Несут «бремя» стереотипов

предыдусделать

анализ

всесторонним, выделив

наиболее

щих

проектов.

значимые

для

компании

вопросы). •

Необходимо

время

на

узнавание

их

сте•

Беспристрастность

анализа

ситуации

как

следстпени

профессионализма

и

квалифицировие

взгляда

со

стороны (консультант

не

зависит

ванности.

от

руководителя

предприятия

и

не

находится

у

Угроза

разглашения

конфиденциальной

него

в

подчинении; не

имеет

личных

интересов

информации.

на

предприятии; должен

стремиться

дать

объек•

Необходимо

время

на

ознакомление

тивную

оценку

ситуации, а

не

пытаться

угодить

консультанта

с

проблемой

организации.

кому-либо

в

организации).

Обязанность

консультанта

не

только

описывать

происходящее, но

и

вырабатывать

рекомендации

— практическая

ориентированность (причем

рекомендации

должны

быть

такими, чтобы

клиент

мог

их

реально

выполнить).

 

 

 


 

РУКОВОДСТВО

ПОИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ

«ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

 

 

Для

эффективной

работы

с

внешними

консультантами

необходимо

уметь

грамотно

их

выбирать

и

квалифицированно

взаимодействовать

с

ними. Некоторые

сравнительные

характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта

приводятся

в

нижеследующей

таблице.

 

 

Различия

между

плохим

и

хорошим

консультантами

в

процессе

коммуникации

при

подачепредложений

 

 

«Плохой» консультант «Хороший» консультант

Спрашивает

клиента

о

тех

фактах

и

ситуациях,

о

которых

он

мог

бы

узнать

предварительно.

Изучает

предварительно

факты, связанные

с

деятельностью

компании

клиента

и

задает

вопросы

в

форме: «Как

мне

известно, недавно

Вы

объявили

о

выпуске

новой

модели

вашей

продукции. Что

это

дает

Вашей

фирме?».

Подает

предложения

в

форме, близкой

к

стандартным

рекламным

буклетам

своей

консультационной

компании.

Подает

предложения

в

форме, специально

подготовленной

для

конкретного

клиента.

Говорит

о

своих

достижениях

и

старается

на

этой

основе

доказать, что

именно

он

лучше

других

сможет

решить

проблему

клиента.

Старается

помочь

клиенту

с

самого

начала, высказывая

новые

идеи

и

давая

практические

советы

еще

до

начала

полноценного

сотрудничества.

Осторожен

в

высказывании

новых

идей. Не

боится

высказывать

рискованные

идеи.

Прямо

сообщает

клиенту

о

своем

опыте

работы

в

отрасли

или

по

проблеме

клиента.

Задает

вопросы

и

высказывает

суждения, которые

показывают

знание

им

ключевой

терминологии, фактов,

цифр

или

событий, связанных

сосферой

клиента.

Высказывает

свои

суждения

в

безапелляционной

форме.

Высказывает

суждения

в

вопросительной

форме,

интересуется

мнением

клиента

о

них.

Не

интересуется

ролью

конкретных

сотрудников

в

фирме.

Интересуется

не

только

фирмой

клиента

в

целом,

но

и

личным

положением

сотрудников

в

ней, суждениями

о

проблемах

компании.

Больше

говорит, чем

слушает. Умеет

выслушать

клиента, не

устраивая

при

этом

допроса.

Говорит

только

о

самой

проблеме. Говорит

о

тех

положительных

результатах, к

которым

приведет

решение

проблемы.

Предлагает

клиенту

только

один

вариант

организации

консультационной

работы

с

ним.

Предлагает

несколько

вариантов

организации

консультационной

работы, помощь

в

определении

их

преимуществ

и

недостатков

и

предоставляет

право

выбора (разовые

консультации, консультационный

проект, абонементное

обслуживание

и

т.д.).

Предпочитает – письменное

общение. Всегда

готов

встретиться

с

клиентом

лично.

Во

время

своего

выступления

перед

руководителем

с

сотрудниками

компании

клиента

строго

придерживается

заранее

заготовленного

текста.

Охотно

отвечает

на

все

вопросы, возникающие

по

ходу

дела, даже

если

они

прерывают

его

заранее

заготовленную

речь.

Не

запоминает

высказываний

и

комментариев

клиента.

Интересуется

суждениями. клиента

и

вспоминает

о

них

в

нужный

момент.

Не

реагирует, на

возражения

клиента

или

реагирует

на

них

формально.

Отвечает

на

возражения

клиента

по

существу.

Всегда

задает

вопросы «в

лоб». Старается

избежать «лобовых» вопросов, если

они

могут

поставить

клиента

в

неловкое

положение (например,

вместо

вопроса «Что

у

вас

не

в

порядке?»

спрашивает: «На

что

у

вас

не

хватает

времени?»

 

 

 


 

РУКОВОДСТВО

ПОИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ

«ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

 

 

Консультирование, многообразно

так

же, как

и

проблемыпредприятий, с

которыми

сталкиваютсяруководители

исотрудникикомпаний.

 

Консалтинговые

услуги

чаще

всего

осуществляют

в

форме

консалтинговых

проектов,

в

рамках

которых

диагностика (выявление

проблем); разработка

решений; внедрение

предложений

консультантов. С

точки

зрения

методов

характерны

следующие

виды

консультирования:

экспертное, процессноеиобучающее.

 

Приизучениивтороговопроса:

 

При

подготовке

к

лекции:

 

Читать

учебник

Токмаковой

Н.О. Основы

управленческого

консультирования. —

М.: МЭСИ, 2002. (тема 4 стр.28).

 

Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава 1 стр.14)

 

Подуматьнад

вопросами:

 

Чтопонимаетсяподэкспертнымконсультированием?

Каковыегоосновныечерты?

При

подготовке

к

семинару:

 

Читать

методическое

пособие

Токмаковой

Н.О. Основы

управленческого

консультирования.

— М.: МЭСИ, 2002. (тема 4 стр.28).

Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава1 стр.14).

 

Из

материалов

лекции

и

учебника

Вы

знаете, что

при

экспертном

консультировании

консультант

самостоятельно

осуществляет

диагностику, разработку

решений

и

рекомендаций

по

их

внедрению. Роль

клиента

сводится, в

основном, к

обеспечению

консультанту

доступакнеобходимойидостаточнойинформациивоценкерезультатов.

 

Экспертное

консультирование

обладаетследующимичертами:

 

Устные

консультацииврежиме «вопрос-ответ».

Устные

консультации

в

форме

дискуссии, обсуждения

проблем, причин

их

возникновения, возможныхмерпоустранению.

Письменные

ответына

поставленные

вопросы.

Письменные

аналитические

обзоры

литературы, нормативных

документов,

практики.

Экспресс-анализ

ситуации, определение

направлений

вмешательства (наблюдения,

собеседования, письменные

опросы

и

анкетирование, изучение

документов,

дискуссияпопроблематике

идр.).

Углубленный

анализ

ситуации, выявление

истинных, глубинных

причин

трудностей

предприятия (выбор

критериев

оценки

и

разработка

оценочных

шкал

и

эталонов, специальные

программы

исследований, формирование

респондентских

и

экспертных

групп, использование

специального

диагностического

инструментария,

модельное — проектирование).

Структурирование

задач, поиск

решений, анализ

альтернатив, разработка

рекомендаций, экспертныеоценкиизаключения.

При

экспертном

консультировании

успех

проекта

определяется

следующими

тремяфакторами:

квалификацией

эксперта;

умением

клиентавоспользоваться

рекомендациями;

желанием

клиентавоспользоваться

рекомендациями.

При

отсутствии

второго

и

третьего

факторов

даже

самая

высокая

экспертная

квалификацияконсультантанесможет

сделатьпроектуспешным.

 

 

 


 

РУКОВОДСТВО

ПОИЗУЧЕНИЮ

ДИСЦИПЛИНЫ

«ОСНОВЫ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»

 

 

Приизучениитретьеговопроса:

 

При

подготовке

к

лекции:

 

Читать

учебник

Токмаковой

Н.О. Основы

управленческого

консультирования, (тема

4 стр.29).

 

Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава1 стр.14)

 

Подуматьнад

вопросами:

 

Чтопонимаетсяподпроцесснымконсультированием?

Каковыегоосновныечерты?

При

подготовке

к

семинару:

 

Читать

методическое

пособие

Токмакова

Н.О. Основы

управленческого

консультирования,

(тема 4 стр.29).

 

Дополнительночитатьлитературу: Э.А. Уткин «Консалтинг» (глава1 стр.14).

 

Из

материалов

лекции

и

учебника

Вы

знаете, что

метод «консультирование

по

процессу

», как

составная

часть

концепции

управленческого

консультирования, был

разработан

в 1940—1950 гг. в

Соединенных

Штатах

Америки. Его

родоначальниками

принято

считать

Курта

Левина

и

Карла

Роджерса. Концепция

берет

свое

начало

в

области

гуманистической

психологии, в

основу

которой

положен

индивидуальный

аспект

человеческого

бытия: каждый

человек

от

природы

наделен

определенными

способностями, обладает

свободой

самостоятельно

принимать

решения

и

обдумывать

свое

поведение. Метод «консультирование

по

процессу

изменений» предполагает, что

без

активного

участия

со

стороны

клиента

невозможно

добиться

успешных

результатов

в

процессе

изменения

организации.

Процессный

консультант

помогает

не

только

сделать

работу, но

и

изменить

те

способы,

спомощьюкоторыхсотрудникивыполняютработу.

 

Потребность

в

процессном

консультанте

возникает

тогда, когда

возникает

проблема,

которую

клиент

не

может

решить

сам, и

когда

клиент

хочет

изменений, трансформации.

В

процессном

консультировании

есть

позитивный

подход

взывания

к

лучшему, что

есть

у

человека, а

не

выявление

плохого. Кроме

того, этот

метод

исходит

из

преимуществ

работы

в

команде. Командой

следует

называть

группу

равноправных

специалистов

(имеющих

различную

специализацию), сообща

несущих

равную

ответственность

за

результаты

своей

деятельности

и

на

паритетной

основе

осуществляющих

разделение

труда.

Признаком

команды

считается

наличие

горизонтальной

иерархии, что

является

важным

условием

эффективного

взаимодействия. Обычно

команда

создается

на

ограниченное

время, необходимоедляреализациипроекта, надкоторымонаработает.

 

Консультирование

по

процессу

является

методом

изменения

и

развития

организаций.

Целью

применения

данного

метода

является

повышение

производительности

и/или

улучшение

психологического

климата

в

организации, достигаемые

при

участии

независимого

внешнего

консультанта. Отправной

точкой

для

работы, является

предположение, что

при

анализе

в

решении

проблем. Руководство

организации

нуждается

в

поддержке. В

качестве

центральной

задачи

ставится

не

только

решение

актуальных







Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 303. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

ТЕХНИКА ПОСЕВА, МЕТОДЫ ВЫДЕЛЕНИЯ ЧИСТЫХ КУЛЬТУР И КУЛЬТУРАЛЬНЫЕ СВОЙСТВА МИКРООРГАНИЗМОВ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА БАКТЕРИЙ Цель занятия. Освоить технику посева микроорганизмов на плотные и жидкие питательные среды и методы выделения чис­тых бактериальных культур. Ознакомить студентов с основными культуральными характеристиками микроорганизмов и методами определения...

САНИТАРНО-МИКРОБИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОДЫ, ВОЗДУХА И ПОЧВЫ Цель занятия.Ознакомить студентов с основными методами и показателями...

Меры безопасности при обращении с оружием и боеприпасами 64. Получение (сдача) оружия и боеприпасов для проведения стрельб осуществляется в установленном порядке[1]. 65. Безопасность при проведении стрельб обеспечивается...

Принципы резекции желудка по типу Бильрот 1, Бильрот 2; операция Гофмейстера-Финстерера. Гастрэктомия Резекция желудка – удаление части желудка: а) дистальная – удаляют 2/3 желудка б) проксимальная – удаляют 95% желудка. Показания...

Ваготомия. Дренирующие операции Ваготомия – денервация зон желудка, секретирующих соляную кислоту, путем пересечения блуждающих нервов или их ветвей...

Билиодигестивные анастомозы Показания для наложения билиодигестивных анастомозов: 1. нарушения проходимости терминального отдела холедоха при доброкачественной патологии (стенозы и стриктуры холедоха) 2. опухоли большого дуоденального сосочка...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.014 сек.) русская версия | украинская версия