Критерии проектирования информационных и коммуникационных системЦентральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются: - количество информации (полнота); - ее значимость; - точность; - надежность; - понятность (например, отсутствие семантических ошибок); - актуальность; - гибкость; - экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее); - учет защищенности информации. Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть: - когда, как часто, как долго осуществляется связь; - кто с кем связывается; - как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор"); - что является предметом и чем она осуществляется. Литература: 1. Блячман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. Изд-во СПбУЭФ, 2003г.с.256. 2. Виханский О.С., Наумов А.И.(ред.). Менеджмент: век ХХ - век ХХI.М.: Экономистъ. 2004г.с. 318. 3. Джексон Грейсон, Харла О'Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 2002. 318с. 4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: Издательский центр " Академия", 2000.- 736с. Гл.1, гл.7.
Тема 11. Процесс принятия решений Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления. Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); - срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); - учету изменения данных (жесткие, гибкие); - независимости (автономные, дополняющие друг друга); - сложности (простые и сложные); Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.): - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения. Литература: 1.Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» (Москва, Издательство «ЭКМОС», 2000. 2.. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002. 3. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов – М., Издательство «Юнити», 2001. 4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно- практическое пособие - С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000
Тема 10. Стратегическое управление организацией В последнее время появляются различные определения стратегического менеджмента. В основном они отражают процессный подход, то есть деятельность по стратегическому менеджменту рассматривается как процесс. Поэтому бывает трудно отличить модель стратегического планирования от модели стратегического менеджмента. Это наводит на мысль, что стратегический менеджмент как научное направление только начинает формироваться. Однако следует отметить особенность стратегического подхода к функционированию организации. Это наличие стратегического и оперативного видов управления. Компания находится в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно в виде товаров и услуг. Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задачакоторой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации. Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: -стратегическое управление; -оперативное управление. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач фирмы и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции в будущем, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль. Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий, но, вероятно, им не удастся достичь всех не намеченных цепей. Уже сам факт существования фирмы говорит о том, что она проводит правильную политику. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы. И то, что фирма находится на рынке сегодня, вовсе не означает, что она будет здесь через пять лет. Необходимо так же с осторожностью подходить к радикальным предложениям, разработанным на основе стратегического анализа и требующим отхода фирмы от ее существующей позиций в разрезе товар/рынок. На стадии диверсификации следует тщательно обдумывать результаты любого исследования, которые приводит к выводу о том, что нужно уйти из этой отрасли в какую-то другую. Можно предположить, что лишь немногие допускают мысль о том, что аутсайдеры могли бы внедриться в отрасль и по результатам своей деятельности превзойти фирмы, уже давно работающие в ней. Тем не менее многие считают вполне естественным то, что они могли бы переключить свои фирмы на незнакомую сферу деятельности (или приобрести фирму в новой отрасли и продолжать там работать) и при этом надеяться, что их результаты на этом поприще будут лучше, чем в той отрасли, где они накопили значительный опыт работы. Хотя необходимость радикальных изменений находится под вопросом, продолжать работать в соответствии с существующей стратегией также не представляется разумным. Требуется новый взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на то, как можно улучшить и адаптировать деятельность фирмы, чтобы она могла противостоять всем грядущим невзгодам в новой для нее сфере бизнеса, и лишь потом, используя это видение потребностей, менеджмент может планировать дополнительные изменения, необходимые для продвижения фирмы в правильном направлении. Мы начали наш анализ со структурного взгляда на конкурентную среду отрасли, в которой находится фирма. Это привело к рассмотрению потребностей покупателей и исследованию конкурентных стратегии. Следовательно, фирме нужно подумать о том: Как лучше удовлетворить текущие и будущие потребности покупателей; Как достичь наилучшей конкурентной позиции; Как защитить фирму от влияния пяти сил конкуренции в отрасли. Всегда недостающими управленческими ресурсами в компании являются время, талант и стремление изменить существующий порядок вещей. Если эти ресурсы столь редки, то фирме нужно оптимально использовать их. Анализ потребностей покупателя, конкурентной стратегии и будущей структуры отрасли может выявить множество проблем, которые должны быть решены, и множество возможностей, которые должны быть использованы. Фирма не можем сделать все, и если будет распылять ресурсы менеджмента понапрасну, то ничего не достигнет. Ключевым вопросом здесь является система приоритетов. С чего начать? Хорошим стартом может стать рассмотрение трех стратегических моментов, указанных выше, в определенной последовательности, начинающейся с изучения потребностей покупателей, конкурентной позиции и завершающейся рассмотрением угрозы со стороны пяти сил конкуренции. Обосновать это можно следующим образом. Если фирма сможет выявить и удовлетворить настоящие и будущие потребности покупателей лучше, чем кто-либо еще, если она сможет предложить наиболее выгодные цены и сможет контролировать издержки, то ее прибыль будет значительно выше ее среднего уровня по отрасли. Таким образом, если она сделает это правильно по отношению к потребителям, ее конкурентная позиция непременно усилится. Литература 1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998. 2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. 3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1997. 4. Карлов Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
Тема 11 Экономический механизм управления Методологической основой механизма экономического управления является известная в экономической теории модель человека, его экономическое поведение. В основе поведения человека лежит постулат, заложенный еще классиками экономической теории Адамом Смитом и Давидом Рикардо о рациональном экономическом поведении человека: получение максимального результата при минимальных затратах в условиях ограниченных ресурсов и неограниченных человеческих потребностей. Для управления необходим специальный механизм, приводящий «в действие» всех участников общественного производства и распределяющий результаты производства и деятельности. В этом смысле в ушедшем столетии человечество ощутило на себе две системы управления: спонтанный порядок, или управление через рыночные отношения и иерархичность, и управление через плановые отношения. Каждая система имеет свой механизм экономического управления. В историческом соревновании рыночная экономика оказалась более эффективной. Поэтому далее предметом наших исследований будет именно рыночный механизм регулирования экономикой. Фундаментом экономического механизма управления является собственность, а точнее, право на собственность. Хозяйственная практика исторически определила право собственности, и оно стало средством управления и распределения результатов труда и деятельности. И фактически управление является функцией собственности. Основоположники теории прав собственности (Р.Коуз, А.Алчиан, Й.Барцель, Г.Дамеец, Д.Норт, Р.Познер и др.) установили, что для хозяйственной деятельности важен не ресурс сам по себе, а доля прав на его использование. Это составляет конкретную собственность в «правилах рыночной игры». Эти работы позволили в последующем создать механизм и нормы поведения хозяйствующих субъектов по поводу создания, использования и распределения благ и систему издержек, которые несут участники рынка. Через принцип раздвоения капитала – сам реальный капитал и его отражение – фондовые активы, создается рынок ценных бумаг. Возникает реальный экономический (здесь - рыночный) механизм управления. Новая форма капитала – ценные бумаги как титул собственности – начинает жить относительно самостоятельно, а главное, возникает реальный механизм его наращивания в виде процентов и дивидендов. Фондовый рынок мобилизует денежные средства вкладчиков для организации и экономического роста производства. Таким образом, в рыночной экономике взаимодействуют важнейшие факторы – капитал и управление. Итак, главное – собственность дает два основополагающих права в хозяйственной практике: а) право на управление и б) право на соответствующую часть результатов труда и деятельности. Таким образом, собственность - не цель управления, а средство эффективного управления. В рыночной экономике управление фондовыми активами и борьба за управление и право на результаты деятельности через увеличение доли активов в условиях конкуренции является сутью управления компаниями. Третьей категорией экономического управления является труд. Управление для получения продукции «соединяет» капитал с трудом. Экономические отношения между капиталом, трудом и управлением определяют тип системы управления. В зависимости от характера отношений между этими категориями можно описать два «крайних» в спектре типов управления: а) бюрократическое управление и б) хозяйственное самоуправление. Бюрократическое управление – капитал, труд и управление разобщены между собой: собственностью владеет один (одни), трудятся наемные другие, управляют от имени собственника третьи – наемные менеджеры. Характер этих отношений определяет уровень сочетания интересов участников – собственника, наемного рабочего и менеджера. Их интересы не совпадают, и даже у двоих – капитала и труда – противоположны. Интерес хозяина – свободная прибыль, рабочего – заработная плата. Это классический тип бюрократического управления. Еще одним участником рынка является само государство. Хозяйственное самоуправление наблюдается, когда капитал, труд и управление органически едины. Владеет собственностью один, трудится и управляет он же. Такой тип управления встречается в фермерском хозяйстве и в малом частном предприятии. После построения механизма регулирования интересов системообразующих компонентов (участников) управления компаниями необходимо построить подсистему производственного менеджмента в соответствии с принципами внутрифирменного расчета, ориентированную на конечную продукцию. К производственно-финансовому обеспечению относятся планово-финансовая служба, материально-технического снабжения, сбыта, отдел технического контроля, маркетинга и т.п., к вспомогательным – служба главного механика, энергетика и т.п. Для слаженной и эффективной работы вводят внутрифирменные стандарты и нормативы, внутризаводские цены и тарифы и др. Основным принципом построения внутрифирменного экономического механизма управления является соподчинение вспомогательных служб и подразделений производственно-финансового обеспечения основному производству – конечной продукции через анализ и регулирование структуры себестоимости производимой продукции и стимулирование труда. Например, для службы главного механика объем ремонтных работ возрастает по мере увеличения простоя оборудования, что противоречит интересам основного производства и компании в целом. Следовательно, планово-финансовый отдел по согласованию с руководством фирмы устанавливает долю затрат на эти виды работ в структуре затрат на производство единицы продукции (например, не более 4 % от полных затрат). Таким образом должна регулироваться деятельность отделов материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта и т.д. Стимулирование работников вспомогательных служб и технического обеспечения следует увязывать с показателями основного производства - объемом и качеством выпускаемой продукции, уменьшением простоя оборудования, ростом производительности и улучшением условий труда в компании и др. Компания через рынок формирует связи с поставщиками, потребителями и финансовыми учреждениями, выполняет обязательства перед государством. Различают два вида связей: а) прямые и б) через посредников. В основу этих связей должна закладываться система защиты интересов товаропроизводителя. Этому больше соответствуют прямые связи. При их невозможности осуществляются экономические связи через посреднические фирмы с заключением подробного контракта по обеспечению взаимовыгодности сторон. Обязательным условием деятельности посреднических структур является конкурентная среда. При отсутствии таковой фирмам-товаропроизводителям рациональнее идти по пути создания собственных снабженческих структур по реализации. Возникновение монопольных посреднических структур с точки зрения теории рынка недопустимо. Их наличие неминуемо «сажает» (через монопольные цены) экономику товаропроизводителей, а затем «гибнут» и сами товаропроизводители, что в результате приводит к глубокому кризису отрасль и всю экономику. Механизм управления включает следующие элементы: 1. определение системы интересов, ценностей и потребностей – то есть установка мотивов – менеджер дз тип хар-ра, темперамента, когда больше мотивирован тогда и лучше результат.. 2. Формирование системы показателей - которые характеризуют количественные, качественные цели организации 3. Установление организационных форм и рычагов воздействия с помощью которых можно реализовать задачи 4. Ограничение использования рычагов управления – то есть должна быть последовательдность иограниченность во всем… Нельзя пускать все силы в дело. Система должна быть эффективной и конкурентоспособной
|
