Формальная и неформальная организационная культура

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, рег­ламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудника­ми, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, реша­емых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с од­ной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, ди­рективных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются не­формальным образом — через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководи­телей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где веду­щая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в част­ности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал дос­тижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, кор­ректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд не­формальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менед­жера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организаци­онной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управлен­ческих нововведениях.

Культура стратегического планирования

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организа­ционной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в отличие от организационной культуры в це­лом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры дея­тельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и по­этому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных услови­ях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры плани­рования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».²⁶

²⁶ Там же, с. 299.

 

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следую­щих общих принципах ²⁷:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководи­телями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными распола­гают только высшие руководители);

3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения теку­щих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на осно­ве продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к но­вым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся куль­туры планирования.

²⁷ Там же, с. 303-309.

 

Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционно­сти и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она об­ладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предваритель­но изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и нефор­мальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.

Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприя­тия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных куль­тур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в дан­ном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнитель­ные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автоном­ной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культу­ры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели²⁸), в рамках которых формируются разные предпосылки страте­гического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реаль­ности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»²⁹. Поэтому в той сте­пени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих за­рубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.

²⁸ Там же, с. 292-296.

²⁹ Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.

 

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимают­ся централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу круп­ных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление де­централизовано и не только оперативные, но и стратегические решения принима­ются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран бази­рования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают под­бор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добить­ся определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа³⁰ — и, в том числе, при­менительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь акту­альна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспоко­енности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, приме­няемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.³¹ Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стра­тегическому планированию способствует не только взаимопониманию менед­жеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

³⁰Там же, с. 83.

³¹Там же, с. 103.