ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализую­щего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей раз­личных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структу­ры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существен­ной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятель­ности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться во­прос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник про­цесса.

Распределение функций по стратегическому планированию

Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому плани­рованию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линей­ных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процес­са, отношения взаимной поддержки.³²

³²У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.

 

К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) раз­работка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспек­тиву; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между от­дельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются сле­дующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация про­цесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вов­лечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководи­телей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кар­динально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от.менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопо­ставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональ­ным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в пла­нировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».³³

³³Там же, с. 337.

 

Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руко­водство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, так­же имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, ге­неральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вари­ант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие за­дачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня да­леко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспекти­вы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.

Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определен­ных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противополож­ным, Первоочередное внимание следует уделять организации системы, так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стра­тегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.

Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального ди­ректора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий. Первое лицо фирмы невозможно заме­нить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это вре­мени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей, которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерар­хии.

Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут воз­никнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, харак­терным для страны базирования.

Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препят­ствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхож­дение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стра­тегических интересов в жертву оперативным. Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического плани­рования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руко­водителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие долж­ности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая поли­тика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленчес­кий уровень.

На самом делене надо жертвоватьни системой стратегического планирова­ния, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотруд­ника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой цен­ностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал со­трудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекват­ных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.

Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответ­ственности определяет ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.³⁴ Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубеж­ными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единствен­ным) по перспективам развития международной фирмы.

³⁴ Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банк Barings — но фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.

 

Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выяв­лены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.

Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкрет­ной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показате­лей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.