Использование межстрановых сравнений в мотивации участников

С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследо­ванных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.³⁵

³⁵ G. Hofstede. Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.

Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиа­ла, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволя­ют рассматривать избежание неопределенности (uncertainty avoidance) как харак­теристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балль­ной шкале) показывает возможность и желательность предоставления eмy макси­мальной свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходи­мости передачи местным руководителям более определенной информации, вклю­чающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточ­ной проработке перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти (powerdistance) и мужественность (masculinity).

Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую при­вычку к централизации, автократичному стилю принятия решений и настроен­ность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со сто­роны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.

Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действи­тельности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуман­ность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложе­ния несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.

Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей — индивидуализма (individualism), его влияние в стратегическом планировании наи­меньшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой органи­зации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответ­ственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оце­нок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а уча­стие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не обязательно ограничива­ющееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выго­ды, а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы дол­жна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграж­дение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде цен­ных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость которых ва­рьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при моти­вации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4% опрошен­ных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработа­ет лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для после­дних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлека­тельна, как ее оплата (соответственно 23,5% и 26,2%).