Студопедия — Технології здійснення наукового менеджменту в органах внутрішніх справ
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Технології здійснення наукового менеджменту в органах внутрішніх справ






Знання психологічних закономірностей, застосування в процесі діяльності певних психологічних методів понятійного апарату наукового менеджменту полегшує працю людини, допомагає їй регулювати та будувати взаємовідносини з іншими людьми, глибше розуміти мотиви вчинків людей, пізнавати дійсність, правильно оцінювати її та використовувати результат пізнання на практиці менеджменту будь-якою організацією. Практично немає сфери діяльності людини, де залучення науки про менеджмент не призвело б до її впорядкування. Без знання закономірностей менеджменту неможливо управляти людьми. Науковий менеджмент розкриває закономірності, знання яких необхідні кожному, хто покликаний впливати на людей, наплавляти їх зусилля, виховувати їх. Знання психології менеджменту дають можливість контролювати особливі пізнавальні, вольові, емоційні процеси, перевіряти, направляти ці процеси на інших осіб, правильно приймати рішення в умовах виживання організації [681].

Однак при цьому ми бачимо, що «за деякими оцінками, не менше 20% втрат від плинності персоналу, прогулів, падіння працездатності викликані професійними неврозами. За оцінками американських спеціалістів, неврози щорічно наносять збитки американській економіці в 500 мільйонів доларів. У достовірності цих цифр можна сумніватись, але вони змушують задуматись. Професійні неврози як серйозна суспільна проблема осмислені нещодавно. Конкуренція, відчуття ненадійності займаного становища, конфлікти призводять до постійного психічного напруження, погіршують здоров’я. Людину пригнічує нереалізованість очікуваного, відсутність перспективи, неадекватність зусиль з результатами праці, її супроводжує хронічне відчуття втоми, безвихідності, безпорадності. Як же боротись з цим? Найбільш простий і дешевий спосіб полягає в тому, щоб своєчасно інформувати працівника про перспективи росту і можливості задоволення його індивідуальних запитів. Найбільш радикальний спосіб – зміна роботи всередині організації. Допомагають відрядження, додаткові вихідні дні та інші форми відсторонення від повсякденної діяльності, надання часу на завершення ще невиконаного завдання, розширення міжособистісних і зовнішніх контактів (працівника можна залучати до організації конференції, семінару, навчальних курсів, до роботи в гуртках якості тощо)» [1081, c. 9–10].

Розглянемо основні технології наукового менеджменту, суть яких полягає у підвищенні ефективності використання персоналу та підвищенні якості виконуваних функцій: співвідношення цілей і винагороди, формування ресурсу успіху, послідовного планування, раціонального використання часу.

Щоб досягнути найкращих результатів у менеджменті, необхідно, по-перше, чітко сформулювати головну мету, по-друге, визначити стратегію її досягнення і, по-третє, використовувати різні способи винагороди для досягнення мети. Визначення мети, стратегії досягнення та способу винагороди є трьома етапами наукового менеджменту. На жаль, деякі керівники найчастіше обмежуються в управлінні персоналом постановкою мети і через певний час дивуються, чому ж не досягаються результати або чому отримані результати значно відрізняються від очікуваних. До того ж, більшість керівників роблять помилки вже на першому етапі – постановки мети, вважаючи, що всі підлеглі добре розуміють, яких конкретних результатів чекає від них керівництво. “Стратегія співробітництва передбачає вкладення великих коштів у розвиток працівників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень” [734,c. 42].

Менеджмент починається з постановки конкретних цілей. Кожен працівник організації повинен усвідомити, яких результатів він може досягти до визначеного часу. Цілі повинні бути сформульовані з позиції результатів, яких варто досягти, а не виходячи з діяльності, яку варто виконувати. Це велика різниця. Наприклад, провести 400 аудиторних занять на рік – це діяльність, а збільшити на поточний рік кількість розроблених рекомендацій до занять – це результат. При постановці цілі необхідно переконатися в тому, що керівник разом із працівниками очікують один результат (тобто мають єдине аналогове сприйняття результату). Перед кожним працівником або групою може бути поставлено не більш 3-х цілей одночасно. Причому, якщо ставляться 2-3 цілі, то вони повинні бути перевірені на сумісність, щоб досягнення однієї не перешкоджало досягненню іншої. Цілі повинні такими які можна виміряти. У кожної цілі мають бути свої критерії оцінки.

При постановці цілі менеджер повинен сам налаштуватися на мотивований успіх. Для цього йому необхідно добре уявляти й відчувати дійсний і бажаний стан справ. Тільки в цьому випадку менеджер зможе мотивувати підлеглого на досягнення цієї цілі. “Ефективна діяльність організації потребує вироблення напряму її розвитку. – зауважує М.І. Мурашко. – Саме тому працівники відділу управління персоналом зобов’язані вміти сформулювати поставлену мету і знати способи досягнення та реалізації її на кожній стадії ієрархічної сходинки. Це потребує від них знання принципів планування, ухвалення рішень, розв’язання конфліктів тощо” [734, c 45].

На наступних етапах необхідно правильно обрати стратегію досягнення й спосіб винагороди, використовувати винагороду для досягнення мети. Якщо результат не досягнутий, необхідно розібратися разом із підлеглими в чому помилка, але не шукати винних, як це найчастіше робить вище керівництво наших організацій. Помилки можуть бути допущені як при постановці мети, так і при виборі стратегії досягнення або способів винагороди. Наведемо питання, які допоможуть менеджеру розібратися у причинах невдачі: «Чи правильні й вагомі намічені цілі?», «Чи розуміє їх відповідальний за виконання?», «Чи правильно заохочувалась його поведінка?», «Чи була винагорода відповідною і значимою?», «Чи є зовнішні обставини, що зашкодили досягненню цілей?», «Що необхідно змінити, щоб досягти успіху?» Знайшовши відповідь менеджер зможе усунути допущені прорахунки.

Важливим кроком в опануванні менеджменту людських ресурсів є визначення різноманітних поведінкових стратегій при керівництві персоналом. Науковий менеджмент характеризується максимальною кількістю поведінкових стратегій, які кожен керівник використовує в різноманітних управлінських ситуаціях при постановці мети, виборі стратегії її досягнення й способів винагороди. Нижче розглянемо японські моделі менеджменту, але вже зараз зазначимо, що основою цих моделей є якість і ефективність. “В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських гуртків якості. Висока якість має чотири ключові складові: низьку собівартість продукції; великий обсяг продукції; імідж і рейтинг організації; прихильність покупців до організації та її продукції” – [734, c. 42].

Процес мислення менеджера і підлеглого при постановці мети, виборі стратегії її досягнення і способів винагороди складається з трьох етапів: пошуку, репрезентації і референтної оцінки. У менеджера й підлеглого при передачі або прийомі інформації аналог може формуватися в трьох модальностях: аудіальній, візуальній і кінестетичній. Таким чином, сукупність поведінкових стратегій визначається трьома складовими: етапами наукового менеджменту, етапами процесу мислення і модальностями. В ефективному менеджменті може бути використано понад 500 поведінкових стратегій. Це те, до чого повинен прагнути кожен керівник, щоб стати ефективним менеджером. Успіх у засвоєнні поведінкових стратегій багато в чому залежить від реалізації ресурсу менеджменту, дотриманні необхідних умов і технологій наукового менеджменту.

Для того щоб одержати найкращі результати менеджери, які прагнуть бути ефективними, повинні знайти правильні відповіді на такі питання: Якої поведінки необхідно домогтися від підлеглих? Як визначати ефективну поведінку? Яким чином винагороджувати персонал? Нажаль в органах внутрішніх справ не завжди правильно використовують наявні важелі впливу на працівників: призначення на посаду з більшим обсягом навантаження, нагородження, присвоєння спеціальних звань тощо.

В ефективному менеджменті відома велика кількість способів винагороди за досягнення мети. Перший спосіб – гроші. На жаль, багато керівників у нашій країні вважали (а деякі й дотепер мають таку точку зору), що стимулююча роль грошей занадто перебільшена. Переважна більшість організацій та установ має рівень заробітної плати, який майже не залежить від виконуваної роботи. Такий підхід підриває стимулюючу дію оплати за виконання роботи. Як приклад, замість того щоб стимулювати підприємства на випуск додаткової продукції, уряд турбується про те, як вилучити побільше грошей у виробника і споживача, чим встановити в суспільстві баланс товарної і грошової маси. Працівники не зацікавлені працювати понад норму, якщо більша частина прибутку йде до інших структур. В результаті продукції більше не виробляється, а заробітну плату, хоча і меншу за розміром, сплачувати необхідно. Організації, які винагороджують своїх працівників залежно від виконаної роботи, одержують хороші результати. Наприклад, така організація, як «Лінкольн електронік» оплачує більшості із своїх 2,5 тисяч службовців за кінцевий результат. У середині 90-х рр. ХХ ст. працівники «Лінкольн електронік» одержували в середньому понад 45 тис. доларів на рік, у той час як середня зарплата в США була 18 тисяч доларів. Залежно від одержуваних результатів винагороджується і вищий управлінський персонал. Процвітаючі менеджери сплачують за виконання роботи й одержують добрі результати.

Другий спосіб винагороди – схвалення. Хоча гроші відіграють важливу роль як спосіб заохочення, однак роль похвали не менш важлива, оскільки майже всі люди однаково позитивно реагують, коли відчувають, що їх цінують. Використання цього способу винагороди залежить тільки від фантазії керівника. Є тільки дві речі, яких люди бажають більше, ніж грошей – це похвала [718].

Третій спосіб винагороди – дія. Службовці, які викуповують акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Для того щоб використовувати цей спосіб винагороди, організація повинна: 1) виробляти конкурентоспроможний товар; 2) використовувати групове прийняття організаційного рішення замість авторитарного і консультативного; 3) мати відкриті канали спілкування між вищим керівництвом і безпосередніми виконавцями. Дослідження в Університеті штату Мічиган виявили, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити прибуток організації.

Також важливе значення мають такі види винагороди як порозуміння та прояв інтересу до особистості працівника. Ці способи винагороди вимагають від менеджерів неформального контакту з працівниками і знання того, що хвилює і цікавить підлеглих. Просування по службі та особисте зростання працівників потребують суттєвих фінансових витрат. Перераховані вище способи винагороди дозволяють сьогодні провідним організаціям постійно вдосконалюватись і досягати нових результатів [858].

Ефективним способом винагороди працівників, які прагнуть проявити себе, є надання самостійності роботи. І, нарешті, одним з найбільш вагомих способів винагороди може бути нагородження. Цей спосіб винагороди, досить широко використовується в ОВС України, і як і винагорода схваленням, залежить тільки від уяви і бажання керівництва.

Основні умови сучасного наукового менеджменту, які необхідно використовувати в органах внутрішніх справ України. Перша необхідна умова – єдине цілісне сприйняття аналогової інформації. Процес наукового менеджменту можливий лише в тому випадку, якщо при постановці мети, виборі стратегії досягнення й способів винагороди він розуміє своїх підлеглих і його підлеглі розуміють мотивацію і цілі самого менеджера (тобто і менеджер, і підлеглий мають єдине аналогове сприйняття мети, стратегії досягнення і способів винагороди). У іншому випадку результат, отриманий підлеглим, може значно відрізнятися від мети, поставленої менеджером, незважаючи на те, що вони мали повне порозуміння на вербальному (словесному) рівні. Дуже важливо, щоб аналогове сприйняття поставлених завдань в підлеглого було цілісним, а не частковим.

Друга необхідна умова – відкритий кінестетичний (емоційно-душевний) канал. Класичний американський менеджмент підтверджує, що люди, які відчувають добро навколо себе, досягають високих результатів. Відкритий кінестетичний канал дозволяє підлеглим більш точно обирати правильну поведінку для досягнення результатів і швидше перейти до категорії ефективних працівників. При виконанні цієї умови всі ідеї, які є у виконавців, будуть доходити до вищого керівництва, а вся необхідна інформація від вищого керівництва буде надходити до виконавців. Для цього менеджер повинен розвивати кінестетичну модальність референтної оцінки процесу мислення. Розвитку відкритого кінестетичного каналу сприяють концепція делегування, перехід від авторитарного й патріархального стилів управління до інтегративного багатофункціонального стилю менеджменту. При цьому кожен працівник виконує кілька функцій і цілком відповідає за визначений напрямок розвитку організації. Таким чином розподілені всі ключові сфери організації. А.В. Васильєв підкреслює: «Делегування повноважень є одним із способів розвантаження керівника від вирішення типових завдань, що мають заздалегідь розроблений алгоритм їх рішення. Воно дає йому можливість звільнитися від маси поточних повсякденних справ і зосередити свою увагу на нових неалгоритмованих завданнях. Крім того, делегування повноважень є однією з необхідних умов раціонального поділу і кооперації праці в процесі прийняття управлінських рішень, що відіграє важливу роль у розвитку і підвищенні ефективності соціального менеджменту» [549, c. 143].

Третя необхідна умова – це досягнення або формування ресурсу успіху. Однією з відмінних рис ефективного менеджера є здатність допомогти своїм підлеглим у вирішенні проблем. Але допомагати можна по-різному. Важливо розкривати внутрішні ресурси і проводити глибокі зміни. Формування ресурсу успіху полягає у допомозі працівнику організації розкрити повніше внутрішній потенціал. Для цього потрібно відзначити кожне його досягнення. Так і формується ресурс успіху.

Умовно працівників організації можна розподілити на три групи. Перша група – ефективні працівники-професіонали, що володіють необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей. Ця група спеціалістів спроможна самостійно готувати контракти, визначаючи цілі, стратегії досягнення і способи винагороди. Друга група – спеціалісти, з якими менеджер повинен періодично зустрічатися (2-4 рази на місяць), щоб корегувати їхні дії та надавати підтримку. Третя група – спеціалісти, які не спроможні працювати самостійно. Ця група працівників потребує постійного зворотного зв’язку з керівництвом, в іншому випадку робота не буде виконана. При цьому доцільно кінцеву мету розділити на кілька етапів (чим більше, тим краще) і контролювати та винагороджувати працівників після виконання кожного етапу. Так, крок за кроком, і відбувається формування ресурсу успіху, необхідного для самостійного досягнення мети. Критерієм оцінки ресурсу успіху є самостійна постановка мети, вибір стратегії досягнення, погодження способів винагороди, досягнення конкретних результатів.

Перед тим, як поставити перед підлеглим важко досяжну мету, необхідно «наповнити» її ресурсом успіху або взяти професіонала – ефективного працівника з уже наявним ресурсом успіху, достатнім для досягнення стратегічних цілей організації (так званого «переможця»). Як правило, акумулювання ресурсу успіху в ефективному менеджменті починається з підготовки персоналу. Це потребує великих фінансових витрат, але надалі приносить довгостроковий успіх організації. Мистецтво менеджера полягає в тому, щоб поставити перед працівником важко досяжну, але реальну мету і відзначити кожне його досягнення.

Ресурс успіху має дві взаємодоповнюючі складові: стратегічну й ситуаційну. Подібно необхідній умові рівномірного розвитку лівої й правої півкулі мозку для цілісного мислення, рівномірний розвиток стратегічного і ситуаційного ресурсу необхідний для гармонійного розвитку кожної організації. Авторитарний стиль вищого керівництва в усіх гілках влади й особливо в правоохоронній діяльності сприяє односторонньому керівництву. Це значною мірою зумовлює недоліки керівників у наш час, які не здатні мислити стратегічно. В цьому сенсі стиль поведінки українських керівників дуже схожий на американський. Японські менеджери ще в середині 60-х рр. випередили американців щодо цілісного способу мислення, завдяки чому став можливим неймовірний темп розвитку [1043, c. 146-161]. Але американським менеджерам вдалось вдало запозичити та адаптувати до реалій США ряд японських методик пов’язаних з стратегіями якості та ефективності і швидко надолужити втрачені темпи розвитку. Зазначені стратегії наукового менеджменту постійно вдосконалюються і впроваджуються як в державних так і в комерційних організаціях.

Кожній організації необхідні спеціалісти, які володіють або стратегічним, або ситуаційним ресурсом успіху. Головне, щоб існувало оптимальне співвідношення, виходячи із специфіки організації. Працівники з розвиненим стратегічним ресурсом можуть визначати стратегічний розвиток організації, здійснювати «погляд із майбутнього», для цього треба надавати їм мотиви на досягнення цілей, орієнтувати на більш високу систему цінностей. Вище керівництво організації повинно знати стратегічний курс успіху. Для кожної організації досить важливо мати таких працівників з розвиненим ситуаційним ресурсом успіху, які забезпечують зворотний зв’язок для організації при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується. Розвиненим ситуаційним ресурсом успіху повинні володіти спеціалісти – керівники середньої ланки менеджменту.

До кожного працівника організації необхідний особистий підхід у визначенні й розвитку стратегічної і ситуаційної складових успіху. Не можна застосовувати метод покарання до працівників тільки за те, що вони не здатні стратегічно мислити. Завдання менеджера – розвинути їх ресурси. Науковий менеджмент передбачає підшукування відповідного місця кожному спеціалісту, щоб віддача була найкращою. Таким чином, акумулювання досягнень працівників організації є однією зі складових ресурсу менеджменту (ресурсом успіху). Ресурс успіху дозволяє кожному працівнику надалі працювати результативніше.

Наступна необхідна умова – умова розвитку особистості менеджера. Ефективний менеджер є особистістю, що керує поведінкою. Ця умова визначає, що для наукового менеджменту персоналом менеджер повинен мати достатньо високий рівень управлінської культури. Як визначається рівень управлінської культури? Від чого він залежить і на що впливає? Ці аспекти нами розглядались вище.

Планування є одним з найскладніших видів розумової діяльності. Планування – одна з основ наукового менеджменту. Планування в Японії, США вважається життєво необхідним і користується значною увагою. З цього приводу цікавим є досвід організації «Дженерал електрик». В умовах кризи постало питання про різке підвищення продуктивності праці на всіх ділянках організаційної діяльності. Консультативна служба, запрошена організацією, розробила процедуру, яка дозволила досягти поставленої мети. Суть цієї процедури полягала у створенні ефективної ідеології яка б поєднувала всіх працівників організації, для досягнення більш високої якості послуг що гадаються організацією, і організаційної діяльності всередині організації. Проект «Інтроспект» – досить вдала й на сьогодні програма в історії цієї організації, яка дозволила за допомогою самоаналізу, плануванню та контролю досягти врівноваженості робочих місць. За допомогою менеджера в організації був створений словник робочих місць, проведена їх паспортизація. Проект «Інтроспект» – досить ефективний інструмент для проведення організацією самоаналізу. Єдина умова – зацікавленість вищих менеджерів у поновленні структури організації.

Працівники органів внутрішніх справ, у тому числі й слідчі, повинні вміло використовувати не тільки свій час, але й час громадян, які з різних причин звертаються до них або викликаються ними [561]. «При спілкуванні з громадянами працівнику необхідно пам’ятати про те, що ефективність спілкування залежить від того, наскільки доступно і грамотно була повідомлена та чи інша інформація. Темп мови повинен узгоджуватися з темпом мови співрозмовника» [1007, c. 53].

Однією з умов чіткої організації використання службового часу є застосування календарного планування. Календарні плани включають у себе весь перелік робіт (слідчі дії, організаційні заходи, наради тощо), час, який передбачений на планові роботи; послідовність на виконання з урахуванням терміновості; прийнятий слідчим режим праці та відпочинку. Наприклад, під час роботи слідчого часто виникає необхідність у терміновому виконанні непередбачених слідчих дій. Тому в календарному плані повинні бути передбачені відповідні резерви часу. Правильно організовуючи свій час, працівник повинен взяти до уваги також зміни власної працездатності протягом робочого дня [681].

Планування – процес прийняття конкретних рішень, які необхідно реалізовувати на практиці. Оскільки таких рішень іноді необхідно прийняти дуже багато, то основна суть планування полягає в їх взаємозв’язку. За допомогою планування організація пристосовує свої ресурси до змін внутрішніх й зовнішніх умов і веде боротьбу з невизначеністю майбутнього, що постійно посилюється внаслідок ускладнення соціально-економічного життя суспільства. На думку деяких дослідників «під час аналізу діяльності керівника процес планування і очікуванні результати, співвіднесені з метою, реально і постійно не співпадають з одержаними результатами, а це викликає необхідність дій оперативного контролю і управління» [1037, c. 85]. Таким чином, планування діяльності організації нерозривно пов’язане з іншими напрямками впливу менеджера на діяльність колективу з метою оптимізації роботи всієї системи.

Найважливішою умовою ефективного планування є його комплексність, яка передбачає взаємозв’язок усіх видів планів, що складаються в межах організації або відділу. Це дозволяє враховувати одночасно спеціалізацію підрозділів і загально організаційні завдання з одного боку, поточні та перспективні цілі з іншого. Якщо організація велика, то процес планування здійснюється одночасно на всіх рівнях з урахуванням тих проблем, які існують як на верхніх, так і на нижніх поверхах ієрархії. В організаціях з невисоким рівнем централізації вище керівництво приймає рішення тільки з найбільш важливих питань стратегії, а в іншому це право надається підрозділам.

Процес планування складається з кількох етапів. Перший етап – оцінка політичних та економічних обставин, в яких діє організація. Для цього проводяться необхідні дослідження. З’ясовуються можливості організації на сьогодні і в майбутньому, тобто визначається та роль, яку вона може відігравати в майбутньому. Другий етап – постановка конкретних завдань, які виходять з кінцевої мети діяльності. Виділяються їх пріоритети, і конкретизуються очікувані результати, терміни. На основі завдань визначають конкретні напрями розвитку організації. Третій етап – розгляд очікуваної ситуації, в якій буде виконуватися план. Ці ситуації (пропозиції) можна розподілити на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх належать політичні й соціальні умови, прогнозований рівень розвитку техніки, технології і науки. До внутрішніх – майбутня структура організації, її стратегія, політика у сфері капіталовкладень, діловий клімат. На цьому етапі виробляється оцінка рівня ризику і з’ясовуються можливі наслідки для організації у випадку виникнення ризикових ситуацій. Надійне уявлення про майбутнє є неможливим без прогнозування. Чим більша організація, тим більше вона повинна передбачати майбутнє, тим вагомішу роль в її житті відіграє прогнозування. Четвертий етап – вибір кращого способу діяльності, виходячи з наявних альтернатив. Обравши одну з альтернатив і скорегувавши її на момент невизначеності, організація береться за здійснення п’ятого етапу. П’ятий етап – розробка загальних планів, які формуються на рівні вищого керівництва у вигляді системи цілей та завдань. Далі вони перетворюються в частково деталізовані плани функціональних напрямків.

Будь-яке планування повинно бути орієнтованим на майбутнє. Але в кожної організації є власний підхід до цього майбутнього. З точки зору наукового менеджменту, існує три варіанти бачення майбутнього, яке можна охарактеризувати такими принципами, як: «поживемо–побачимо», «передбачимо–приготуємося», «зробимо самі». Згідно з ними і реалізується підхід до планування. Своє матеріальне втілення процес планування знаходить у плані-документі, в якому фіксуються цілі діяльності організації в межах певного відрізку часу, узгоджені дії окремих підрозділів у цілому, а також варіанти розв’язання проблеми в непередбачених ситуаціях [659].

У межах планування доцільно виділити три категорії планів – стратегічні, плани для дій, що повторюються, та плани для певних дій. Стратегічні плани є набором конкретних цілей, які необхідно досягти до встановленого періоду. Вони охоплюють найбільш загальні проблеми розвитку організації та її далеку перспективу. Такі плани розробляються самостійно в різних напрямках, але при цьому підпорядковуються визначеній ієрархії. За своїм характером наближені до прогнозів і служать для розробки двох інших категорій планів – для дій, які повторюються, і які не повторюються. Плани дій, що повторюються, передбачають послідовність дій, спрямованих на вирішення стандартних завдань. Це певний алгоритм, що виконується при виникненні стандартної ситуації (подзвонив телефон – підняв слухавку – відповів тощо). Як правило, вони досить прості і навіть примітивні. Плани дій, що не повторюються, надзвичайно складні, бо вимагають від автора майстерності та глибокого наукового аналізу. Складаються, як правило, з великих деталізованих програм і проектів, що передбачають діяльність організації в нестандартних, а іноді в непередбачених ситуаціях.

Тому планування повинно спиратись на ряд принципів. По-перше, участь у плануванні якомога більшої кількості працівників організації. Це не означає, що залучати навіть рядових працівників, хоча їх думки теж треба враховувати. Вважається, що люди краще виконують ті плани, які самі склали. По-друге, безперервність, що виявляється в спадкоємності планів. По-третє, координація та інтеграція, які забезпечують комплексність планування. По-четверте, забезпечення досягнень встановлених завдань. Для цього реальні події постійно звіряються з очікуваними і проводиться корегування планів. По-п’яте, планування має передувати іншим управлінським функціям організації, мотивації та контролю. По–шосте, економічність – це досягнення намічених цілей з мінімальними витратами. По-сьоме, гнучкість планування, забезпечення здатності планів змінювати спрямованість при виникненні непередбачених обставин.

Найбільш наближеними до повсякденного життя будь-якої організації вважається оперативне планування. Його мета – з’ясувати щоденну завантаженість робочих місць. Найбільш вдалий підхід, на думку фахівців, знайдений в Японії. Стратегія організації в Японії орієнтована на реалізацію «викорінення всього зайвого». Поняття «зайвого включає все те, що не приносить удачі” [688]. Ключові концептуальні підходи базуються на основних чотирьох моментах: 1. Обов’язковому формуванні достатньо автономних і самостійних взаємодіючих ланок. 2. Обов’язковому виконанні кожною ланкою точно і в визначений термін своїх функцій, принципова особистість японської системи – горизонтальні зв’язки. 3. Гнучке використання працівників. 4. Безперервність втілення творчих і новаторських ідей [729].

Отже, планування – творчий процес і досягає в ньому успіху той, хто виявляє максимум творчості і винахідливості, використовуючи нетрадиційний підхід. Необхідно підкреслити, що можливості планування не безмежні. Вони обмежуються передусім можливістю вироблення точних планових пропозицій, швидкою зміною ситуації, особливо зовнішньої. Ефективність діяльності організації (її успіх чи невдача) певною мірою залежить від умілого планування.

Плани є різновидом організаційних рішень, але за своїм значенням в організаційній роботі планування заслуговує самостійного і більш докладного розгляду, тому що воно дає можливість цілеспрямовано використовувати всі сили і способи апарату, зосередити зусилля колективу на виконанні головних завдань, дисциплінує виконавців, підвищує їх відповідальність за доручену справу. Будь-яка творча діяльність відрізняється своєю цілеспрямованістю, плановістю, передбаченням результатів майбутніх дій. Кожна робота повинна бути заздалегідь спланована. Планування – необхідна передумова правильної організації будь-якої діяльності та особливо діяльності управлінської.

При плануванні роботи в ОВС повинні дотримуватися наступні загальні вимоги, а саме: а) об’єктивний облік сформованих обставин, сил і способів; б) добре продумані плани, що базуються на глибокому аналізі обстановки, тверезому обліку всіх «за» і «проти», є основою цілеспрямованої, погодженої, досить напруженої, але спокійної і ритмічної роботи; в) при плануванні повинні враховуватися вказівки вищих і місцевих органів; г) у планах передбачаються чіткі й конкретні заходи, терміни їх виконання і відповідальні за це працівниками, що дозволяє здійснювати контроль за проведеною роботою і її ефективністю; д) у плані повинні передбачатися тільки основні заходи, спрямовані на рішення головних, а не другорядних завдань; є) недоцільно вносити в план такі пункти, що відображають звичайні службові обов’язки працівників; ж) плановані заходи повинні бути такими, що об’єктивно можуть бути виконаними; з) нереально планувати скорочення злочинності на визначений відсоток, тому що це залежить багатьох об’єктивних умов, а не тільки від діяльності органів внутрішніх справ; і) при плануванні необхідно враховувати результати роботи за попередній період, на основі яких і складається новий план; к) недопущення в ході виконання планів необґрунтованих змін.

Природно, що в процесі службової діяльності може змінюватися характер завдань, поставлених перед колективом, і це вимагає внесення відповідних доповнень у план. Але при нормальному, звичайному плині життя план повинен бути стабільним. Якщо ж він буде перероблятися без серйозних на те підстав, то це неминуче підірве у виконавців упевненість, породить скептичне ставлення до плану, послабить активність працівників щодо його виконання.

Необхідно підняти рівень планування, зробити його цілеспрямованим, поставивши в центр уваги основні проблеми. Через перевантаженість планів дрібними, другорядними питаннями багато заходів виконуються наспіх, губиться загальна перспектива. Щоб уникнути цього, необхідно, крім поквартального і річного планування роботи, розробляти перспективний план, який по певних позиціях був би пов’язаний з планом розвитку ОВС на великий проміжок часу. Інакше важко, а іноді й неможливо, позбутися вузьковідомчого підходу до справи, правильно і вчасно враховувати при організації роботи соціально-економічні перетворення, що проходять у країні.

Поточні плани роботи МВС, його управлінь і відділів, УМВС, міських і районних відділів внутрішніх справ, що мають внутрішні структурні підрозділи, складаються на рік, а в інших органах на квартал. У планах роботи ОВС передбачаються тільки найбільш важливі заходи, що вимагають комплексних зусиль різних підрозділів і служб. Питання, що не носять комплексного характеру, відбиваються в планах роботи галузевих служб. З метою забезпечення стабільності й наступності планів заборонено після їх складання розробляти додаткові заходи, якщо це не зумовлюється якими-небудь надзвичайними обставинами. У необхідних випадках можуть складатися плани разових заходів (наприклад, з охорони громадського порядку в дні свят й інших масових заходів, під час ліквідації великих пожеж і стихійних лих). При цьому рекомендується застосовувати типові плани, розробляти плани на картах і великомасштабних схемах.

Важливе значення має й особисте планування роботи всіх працівників та особливо керівників органів внутрішніх справ. Воно сприяє чіткому і своєчасному виконанню службових обов’язків, планових завдань, доручень і вказівок менеджера, дозволяє раціонально розподіляти і використовувати робочий час, усувати нерівномірність навантаження протягом дня, тижня, місяця, забезпечувати ритмічність трудового процесу, полегшує складання звіту про зроблену роботу й аналіз її результатів.

Складанню плану особистої роботи повинно передувати групування завдань за їх цільовим призначенням, змістом, обсягом і послідовністю виконання. Після цього визначаються час і умови, необхідні для виконання роботи. Потім намічаються терміни початку і закінчення виконання планованих заходів, а перелік їх зводиться в план. Особисті плани роботи, що повинні бути прості за формою і не забирати багато часу, складаються на місяць, тиждень, день. З цією метою використовуються настільні календарі, переносні і настільні блокноти, касети із секціями на щодня місяця, а також графіки. Особисте планування має важливе значення й, наприклад, в організації роботи слідчого. У нього, як правило, знаходиться декілька кримінальних справ, під час роботи над якими необхідно суворо дотримуватися процесуальних термінів. Крім того, він виконує окремі вимоги, зобов’язаний займатися профілактичною роботою, пропагандою правових знань, підвищенням кваліфікації. Періодично слідчий чергує в складі оперативної групи. Відтак, без чіткого плану роботи на день, тиждень, декаду, місяць просто неможливо вчасно і якісно виконувати всі ці різноманітні обов’язки. Тому план роботи слідчого повинен бути простим, наочним і динамічним. Таким вимогам найкраще відповідає календарний графік, у якому можна відзначити дні і навіть годин виконуваної роботи.

По складних і групових кримінальних справах (особливо, коли їх ведуть кілька слідчих) дуже корисними є сіткові графіки, що наочно висвітлюють не тільки терміни виконання окремих слідчих дій, але і весь процес розслідування від початку до кінця. Вміле використання сучасних технічних досягнень допоможе працівникам ОВС чітко та ефективно організувати свою роботу. Електронні довідники, функції органайзерів у мобільних телефонах, щоденники тощо нададуть значну допомогу в цьому процесі. Працівників ОВС необхідно навчати скоро читанню та скоропису, вмінню складати оптимальні плани. Само менеджмент – це лише один з елементів ефективного планування. Зараз чи не головне місце в науковій організації організаційної діяльності, а особливо документаційного забезпечення менеджменту, мають посісти технічні відділи. Програмісти ОВС працюють над розробкою програм, які допомагають при складанні процесуальних документів. Зв’язок, інформаційне забезпечення, планування, розстановка сил і способів на місцевості, пересування патрулів тощо – все це може знайти своє забезпечення в сучасній комп’ютерній техніці.

У плануванні неприпустимі шаблон і формалізм. Кожен орган внутрішніх справ при складанні плану повинен виходити із своїх основних завдань, умов роботи. Однак головні заходи в плані доцільно розташовувати у визначеному порядку і відповідних розділах. Так, план роботи будь-якого органу внутрішніх справ повинен відбивати: короткий аналіз оперативної обстановки і завдань; організаційні заходи; інформацію і пропозиції у вищі органи; заходи щодо вдосконалення діяльності апарату; поліпшення роботи з персоналом, їх виховання і навчання; заходи щодо посилення боротьби зі







Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 476. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

В эволюции растений и животных. Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений. Оборудование: гербарные растения, чучела хордовых (рыб, земноводных, птиц, пресмыкающихся, млекопитающих), коллекции насекомых, влажные препараты паразитических червей, мох, хвощ, папоротник...

Типовые примеры и методы их решения. Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно. Какова должна быть годовая номинальная процентная ставка...

Выработка навыка зеркального письма (динамический стереотип) Цель работы: Проследить особенности образования любого навыка (динамического стереотипа) на примере выработки навыка зеркального письма...

Упражнение Джеффа. Это список вопросов или утверждений, отвечая на которые участник может раскрыть свой внутренний мир перед другими участниками и узнать о других участниках больше...

Влияние первой русской революции 1905-1907 гг. на Казахстан. Революция в России (1905-1907 гг.), дала первый толчок политическому пробуждению трудящихся Казахстана, развитию национально-освободительного рабочего движения против гнета. В Казахстане, находившемся далеко от политических центров Российской империи...

Виды сухожильных швов После выделения культи сухожилия и эвакуации гематомы приступают к восстановлению целостности сухожилия...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.015 сек.) русская версия | украинская версия