Менеджмент та раціональне використання персоналу

Виникнення наукового менеджменту пов’язане з ім’ям американського інженера Ф. Тейлора, який опублікував свої основні наукові праці в період з 1903 по 1912 рр. Створюючи свою систему, Ф. Тейлор ставив цілком визначене завдання: максимальне підвищення продуктивності праці персоналу організації. Розвиток наукового менеджменту він уявляв собі як вироблення численних правил, законів і формул, які замінили б особисті, індивідуальні уявлення робітника про працю та її результати, котрі отримують у результаті обмежених спостережень. Найбільш важливе місце в цій системі посідали облік часу та інших елементів праці, добір людей, вивчення прийомів роботи та аналіз рухів при виконанні трудових операцій. Ф. Тейлор спостерігав за працею найбільш кваліфікованих працівників, ділив процес праці на елементарні трудові складові частини, виключав помилкові, повільні і безкорисні рухи і розробляв на цій основі комплекс методів виконання тієї чи іншої роботи за самий короткий час. Далі цей комплекс ставав обов’язковим для всіх. Отже, зміст наукової організації праці в трудовому процесі є сукупністю напрямків удосконалення організаційних елементів [838, c. 177]. До таких напрямків належать: розробка найбільш раціональних форм і розподіл праці між окремими працівниками, її кооперація, покращення управлінської структури, підбір, підготовка і підвищення кваліфікації персоналу, вдосконалення форм документів, процесу документообігу, стандартизації та уніфікації документів, використання досягнень сучасної науки і техніки, передового досвіду, вивчення і втілення найбільш раціональних форм заохочення праці, вдосконалення нормування праці різних категорій працівників, гуманізація праці, організація робочих місць, створення найкращих умов праці, укріплення трудової дисципліни і розвиток творчої активності працівників.

Технологія наукового менеджменту є важливою складовою частиною наукового менеджменту. Як зазначає М.І. Мурашко, “показником ефективності системи менеджмент персоналу організації, а отже, і роботи відділу менеджмент персоналу, у практичній діяльності є ступінь затрат на досягнення мети організації” [734, с. 45]. Ефективність організаційної діяльності полягає у її здатності виробляти більше роботи за одиницю часу та забезпечувати при цьому оперативність, надійність та оптимальність менеджменту [528].

Само менеджмент працівника ОВС – це безперервний процес удосконалення його діяльності на основі досягнень науки і слідчої практики з метою підвищення ефективності праці за умови суворого дотримання кримінально-процесуальних норм. Цей процес розрахований на довгий період, він включає не тільки елементи організаційної перебудови, але й подолання застарілих тенденцій, інерцій, консерватизму. Тобто мова йде про виховання нових якостей і відношення до справи від всіх працівників ОВС. Окрім безперервності процесу вдосконалення діяльності працівника ОВС менеджмент заснований на останніх досягненнях правових і технічних наук. На широкому використанні передового досвіду кращих працівників ОВС, на точних розрахунках результатів, до яких призводить використання наукової організації організаційної діяльності. Ці рекомендації не можуть суперечити кримінально-процесуальному законодавству або правовим нормам.

Науковий менеджмент – постійний творчий процес, у ході якого організація праці приводиться у відповідність з умовами розвитку, що змінюються. «Наукову організацію праці треба розуміти як процес внесення в уже створену організацію праці здобутих наукою та практикою вдосконалень, які підвищують загальну продуктивність праці» [735, c. 29]. У цьому визначенні важливе значення мають наступні моменти. Науковий менеджмент розглядається як процес удосконалення, що повинен йти безупинно. Досягнення науки і практики вносяться в уже існуючу організацію праці, чим забезпечується її перехід на новий, більш високий ступінь. Мета наукової організації діяльності – підвищення продуктивності праці. У той же час науковий менеджмент не тільки підвищення продуктивності праці, але і забезпечення найбільш сприятливих умов в організації для всебічного розвитку і доцільного застосування фізичних і духовних сил людини, для зростання її творчих можливостей.

Як відзначає В.Г. Афанасьєв, наукова організація діяльності – це не тільки технічна, але і соціальна проблема. Мова йде не лише про те, як підвищити продуктивність праці, використовуючи сучасні технічні й організаційні способи, а, насамперед, про те, як побудувати систему взаємин у трудовому колективі, як підвищити інтерес людини до праці, зробити її творчою, привабливою, як полегшити фізичні і розумові зусилля працівника, домогтися, щоб праця стала способом удосконалення його фізичних і духовних здібностей [ 736, c. 115].

Науковий менеджмент, вивчає наукову раціоналізацію будь-якої праці, як фізичної, так і розумової, перш за все в сфері менеджменту. Тим часом, ще існує думка, що раціоналізація організаційної діяльності – науковий менеджмент, можливий та ефективний лише у сфері виробничої діяльності. На думку Н.Х. Артуняна, «тут діє інерція поглядів, які вже вкоренилися, яка часто змушує нас вірити нехай в необґрунтовану, але в звичну думку і відмовлятися від обґрунтованої, але незвичної істини. Весь хід розвитку нашого громадсько-економічного життя показує, що найбільш розумним вирішенням проблеми наукового управління нею є широке коло наукової організації праці одночасно в усіх органах державного управління» [969, c. 17-18].

Однією з центральних проблем менеджменту є забезпечення найбільш ефективного використання працівників апарату менеджменту. Часто склад працівників зовсім не дає очікуваних результатів роботи тільки тому, що люди невміло чи неправильно використовуються. Кожній людині необхідна справа і посада під силу, щоб вона могла виявити себе з більшою користю для загальної справи. Посада в апараті менеджменту – це насамперед робота. Хороша посада – та, що відповідає не тільки знанням, досвіду, але й захопленням, дає людині можливість займатися улюбленою справою, одержувати задоволення від праці, не йде врозріз з почуттям обов’язку перед самим собою, колективом, суспільством. Не кожна людина знає і правильно оцінює свої здібності, відразу знаходить (інший шукає все життя) своє покликання. Але навіть якщо і знає, то не стане ж просити: призначте мене на нову посаду, свою я переріс. Ось чому так важливо вчасно оцінити можливості людини, помітити, що вона професійно виросла, дати їй можливість принести більше користі колективу, справі, суспільству. Таким чином, правильне використання людей – це насамперед умілий розподіл праці між ними, щоб кожний одержав роботу за його здібностями. Науковий менеджмент повинна забезпечити найбільш доцільну спеціалізацію працівників, встановлення відповідальності кожного за доручену справу, створення чіткої взаємодії між працівниками, їх взаємну кооперацію в процесі колективної праці і на цій основі досягнення максимальної продуктивності й ефективності менеджменту. «Колектив працівників, які належать до управлінського апарату та до окремих його підрозділів, тільки тоді працює з найбільшою віддачею, вважає Г.Е. Слезінгер, якщо використовуються індивідуальні здібності та схильності, досвід і знання кожного в інтересах найкращого вирішення завдань, що стоять перед колективом у цілому» [817, c. 145]. Особливо уважно треба підходити до так званих поганих працівників. Поганих працівників не існує, а є невміння їх правильно використовувати. У кожного працівника є позитивні й негативні сторони [817, c. 147].

З цієї причини в США утримують велику кількість друкарок, стенографісток, секретарів. Це різко підвищує продуктивність праці фахівців. Менеджери завжди виходять з економічного принципу, відповідно до якого людина високої кваліфікації, яка одержує велику зарплату, не повинна робити роботу, котру може виконувати людина меншої кваліфікації, яка одержує нижчу зарплату. У США на кожні 10 інженерів, науковців і менеджерів великих організацій приходиться 7 осіб обслуговуючого конторського персоналу. У фінансово-кредитних організаціях на кожні 100 працівників припадає 46 конторських службовців, а в державних організаціях – 42. Усього в держапараті США нараховується близько 2,5 мільйонів канцелярських працівників. У той же час рівень кваліфікації персоналу (суб’єктів) юридичного процесу перебуває на досить високому рівні, що, безумовно, впливає на реалізацію юридичного процесу. Дослідники приходять до висновку, що для сучасного суспільства кваліфікований юрист – це дуже важлива особа [1186].

Проведений у деяких наших організаціях хронометраж виявив, що багато фахівців велику частину трудового дня витрачають на виконання суто технічних функцій, котрі не вимагають високої кваліфікації, лише тому, що під час скорочень управлінських апаратів звільнялися переважно технічні працівники [971, c. 34].

І багато хто вважає це правильним. Мовляв, вигідніше мати зайвого спеціаліста, ніж двох технічних працівників. Практика виявила, що це зовсім не так. Саме тому спеціалістам доводиться самостійно друкувати довідки, розносити інформацію, вести облік документації. Величезний паперовий потік, щоденна напруженість перетворюють кваліфікованого фахівця в технічного працівника, зайнятого впорядкуванням нескінченної кількості довідок, звітів, директив. Таке нераціональне його використання особливо негативно позначається на розробці перспективних проблем, що потребують тривалого й ретельного вивчення. Наприклад, зараз канцелярська робота, яка не потребує кваліфікації слідчого, займає до 43% його робочого часу. Слідчі самі займаються діловодством, розсиланням і рознесенням повісток.

У даний час особливо перевантажений численними обов’язками дільничний інспектор міліції. Зараз важко сказати, за що він не відповідає. Фактично дільничний перетворюється в низову ланку всіх служб [227; 144; 217]. При такому становищі далеко не кожний працівник може правильно зорієнтуватися, розподілити свої сили і час, знайти основний напрямок у роботі.

Погано використовується і технічний персонал. Технічні секретарі часто зайняті виконанням дрібних допоміжних робіт. Вони не займаються підготовкою й оформленням ділових паперів, не відповідають за зв’язок керівника з підлеглими, не сприяють умілій організації його праці. Та й самі керівники рідко довіряють своєму секретарю збір зведень чи телефонний розшук необхідної довідки, матеріалу тощо. Це пояснюється тим, що більшість технічних працівників не мають спеціальної підготовки офіс-менеджера. Одним зі шляхів ефективного використання персоналу є поєднання посадових функцій, кваліфікованої і некваліфікованої праці. Таке поєднання функцій можливе службову необхідність (хвороба, відпустка, відрядження одного з працівників) або за штатним розкладом. В останньому випадку поєднання функцій повинно входити в службові обов’язки і закріплюватися посадовою інструкцією. Кримінальне судочинство у Сполучених Штатах Америки організоване таким чином, щоб якомога раціональніше використовувати наявну в працівників кваліфікацію [1124].

Забезпечення правильного розміщення і раціонального використання особового складу на вирішальних ділянках боротьби зі злочинністю є однією з центральних проблем і в організаторській роботі в органах внутрішніх справ України. Зараз у цьому відношенні є суттєві недоліки. Деякі керівники допускають помилки при розподілі штатної чисельності між лінійними службами і підлеглими органами. Ці помилки породжують різкі розбіжності в навантаженні на одного працівника, чим істотно знижують ефективність використання особового складу. Значна частина загальної чисельності зосереджена в управлінському апараті.

Використання сил і способів повинно йти в напрямку інтенсифікації діяльності всіх служб і працівників. Одним з таких шляхів є концентрування сил і способів на основних ділянках роботи. Наприклад, практика свідчить, що посилення чергових частин кваліфікованими працівниками дає значний ефект у розкритті злочинів по гарячих слідах. Іншим шляхом інтенсифікації використання сил і способів є чітка спеціалізація всіх служб і працівників. В останні роки в органах внутрішніх справ особлива увага приділяється перебудові роботи особового складу за лінійним принципом, що базується на широкому впровадженні спеціалізації. При цьому враховуються чисельність особового складу та особливості території, що обслуговується. При розподілі обов’язків у невеликих за штатом органах і службах лінійний принцип поєднується із зональним.

Незважаючи на специфічні особливості менеджменту, при вирішенні цілого ряду питань підвищення його продуктивності можливо і необхідно використовувати наявний досвід в організації роботи працівників. Це стосується, насамперед, таких проблем, як організація робочих місць, виховання добросовісного відношення до праці, а також нормування окремих видів управлінських робіт. Подібно тому, як науковий менеджмент припускає раціоналізацію трудових процесів, ліквідацію зайвих і непотрібних рухів у роботі, раціоналізація праці менеджерів має на меті поліпшення співвідношення між результатами праці службовців і витратами способів: людських і матеріальних ресурсів.

Науковий менеджмент перед собою три основні завдання. По-перше, скорочення ресурсів, необхідних для виконання тієї чи іншої управлінської функції. Це може бути досягнуто як шляхом скорочення штатів, так і шляхом заміни частини кваліфікованих, а виходить і високооплачуваних працівників, менш кваліфікованими. Певне значення має і зменшення витрат на утримання апарату: приміщень, канцелярських, транспортних витрат. По-друге, поліпшення якості управлінських робіт шляхом удосконалення форм і методів їх виконання, скорочення термінів виконання робіт. По-третє, поліпшення умов праці службовців, турбота про їх здоров’я і виховання, що в свою чергу збільшить їх віддачу.

Всі ці методи раціоналізації повинні враховуватися. Не можна, наприклад, скорочувати штати за рахунок погіршення якості менеджменту чи умов праці службовців. Розв’язувати питання підвищення продуктивності менеджменту можна тільки шляхом його наукової організації. Вирішувати ці завдання з максимальною для суспільства користю можна тоді, коли в ланках менеджменту люди будуть діяти на основі всіх накопичених у тій чи іншій галузі знань, усього досвіду, всіх досягнень науки і техніки.

Складність розробки і впровадження заходів щодо наукової організації організаційної діяльності пояснюється цілою низкою як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів. До об’єктивних, зокрема, належать: велике розмаїття факторів, що впливають на результати роботи апарату менеджменту, неможливість у багатьох випадках установити визначений порядок виконання робіт, наявність різних варіантів досягнення однієї і тієї ж мети, неможливість безпосередньо спостерігати і контролювати основні процеси організаційної діяльності, складність оцінки її якості. Відповідно до цього результати праці більшості працівників керівного апарату не піддаються кількісному виміру, часто ефективність менеджменту залежить від роботи всього колективу і результати праці стають очевидними після тривалого часу.

Нарешті багато службовців мають ненормований робочий день, тривалість якого визначається обсягом покладених на них обов’язків. Недостатньо ефективне використання персоналу відділів внутрішніх справ пов’язано також з неправильним розпорядком робочого дня. У містах до 80% усіх злочинів і інших правопорушень відбувається у вечірній і нічний час, переважно з 18 до 24 годин. Керівники ж органів внутрішніх справ, оперативний склад, слідчі, а також значна частина дільничних інспекторів і рядових міліціонерів знаходяться на службі в основному з 9 до 17 годин. Таким чином, у період, коли відбувається найбільша кількість правопорушень, весь тягар боротьби з ними лягає на чергові частини, постових і патрульних міліції. Слід підкреслити і те, що в режимі постійної «бойової готовності» людина не може витримати великий проміжок часу. При такому становищі далеко не кожен працівник може правильно зорієнтуватися, розподілити свої сили і час, знайти основний напрямок у роботі. Тому ще треба проводити профілактичну роботу, вчитися, приділяти увагу культурному росту тощо [976].

Понаднормова робота повинна бути виключенням, а не правилом. Справжній, повноцінний відпочинок – основа високопродуктивної праці. Вмілий менеджмент в органах внутрішніх справ сприятиме зростанню ефективності праці, зменшить плинність персоналу, підвищить авторитет міліції в очах громадськості. Заслуговує на увагу пропозиція щодо переведення деяких категорій працівників на режим вечірніх змін [912, c. 81-82].

Особливе значення це питання має для органів внутрішніх справ, хоча для його позитивного вирішення достатньо ввести в практику оплату понаднормової праці персоналу відповідно до Закону України „Про міліцію” [62] та наказу МВС України від 30 квітня 1992 р. № 235 „Про порядок оплати праці працівників органів внутрішніх справ за роботу в нічний час” [409].

Така картина спостерігається і в роботі науковців. Досить часто вчений може роками виношувати та плекати якусь ідею, яка потім втілюється у відкриття. Продумана, зважена, вивірена наукова праця пишеться роками. І не відразу оточуючі можуть усвідомити глибину тієї або іншої думки, викладеної в ній. У той же час бюрократ, що безцільно переводить купу паперу, створює ілюзію сумлінного працівника. В.Г. Вишняков правильно відзначає, що зараз, коли немає науково обґрунтованих критеріїв оцінки праці службовців, нерідко судять про працівника по тому, що насамперед упадає в око: «активність» на нарадах і зборах, кількість складених паперів тощо. Якщо ж працівник не «кричить» по телефону, не метушиться з паперами, не просиджує безцільно на нарадах, а зайнятий творчою організаційною роботою, то нерідко складається думка, що він нічого не робить [569, c. 9].

Ефективність організаційної діяльності визначають дві групи факторів індивідуальних особливостей працівника: перша – це кваліфікація, досвід, вік, здоров’я, відношення до праці та ін.; друга - це навколишнє середовище, в якому він працює (структура і штати апарату, психологічна обстановка в колективі, устаткування робочого місця, оплата тощо.). Перед науковим менеджментом стоїть завдання виявити закономірності впливу всіх цих факторів на продуктивність праці конкретного службовця. Підвищити ефективність праці можна як шляхом поліпшення її якості (прискорення процесів менеджменту, вдосконалення інформаційної системи, підвищення наукової обґрунтованості організаційних рішень, удосконалення форм і методів їхньої реалізації і контролю), так і шляхом підвищення інтенсивності праці за рахунок механізації, нормування праці, поліпшення використання робочого часу тощо.

Одна з центральних проблем наукового менеджменту – максимальне використання здібностей працівників. Ця проблема повинна розв’язуватися не тільки шляхом створення найкращих умов роботи, але і шляхом розробки системи стимулювання. Соціологічними дослідженнями встановлено, що працівник за інших рівних умов робить без системи, що стимулює працю, робить 50-70% того, що він міг би зробити під її впливом. У системі правоохоронних органів, як вважають американські вчені, необхідно постійно вдосконалювати взаємодію слідчого з працівниками оперативних служб при порушенні кримінальних справ та їх розслідуванні [1228].

В.М. Шепель пише, що в умовах самої праці люди можуть цілком по-різному працювати залежно від того, як вони психологічно налаштовані на роботу. Дуже важливо зацікавити працівника у виконанні тих чи інших трудових функцій як матеріально, так і морально, щоб його думки і бажання, воля і почуття були спрямовані на ефективну діяльність, творчості. Як правило, такий працівник дисциплінований, шанобливо ставиться до своїх товаришів по роботі. Його особисті інтереси і потреби далеко виходять за межі біологічних. Із захоплення своєю справою народжується любов до праці. Такий працівник не може тільки чесно трудитися, він хоче діяти [900, c. 14].

Перед наукою менеджменту стоїть завдання розробити систему спонукання працівників керівного апарату до найбільш продуктивної праці, названу в теорії менеджменту мотивацією. Існує три види стимулювання – організаційне, матеріальне і моральне. Разом з тим сама організація служби в керівному апараті повинна спонукати до сумлінної праці, постійного підвищення кваліфікації і професійної майстерності. Працівник повинен перебувати в умовах об’єктивно існуючого зростання. Якщо працівник продовжує службу, він не може не мати надбавку за вислугу років, остання не дається без атестації, позитивна атестація працівника не може мати місце без удосконалення по службі, без навчання, без системи перепідготовки тощо.

Працівники керівного персоналу і в цілому персоналу органів внутрішніх справ всіх ступенів і рангів повинні бути пов’язані матеріальною зацікавленістю з результатами діяльності керованих об’єктів. Тому, як відзначає Н.X. Арутюнян, було б доцільно встановити по кожній посаді різні категорії оплати залежно від освіти, стажу, кваліфікації, умов роботи. Існуюча зрівнялівка в оплаті не стимулює менш досвідчений персонал поповнювати свої знання, підвищувати кваліфікацію [969, c. 21].

Слід зазначити, що оплата праці персоналу ОВС у сьогодні недостатньо диференційована, вкрай низька. Ії не вистачає на нормальне існування. Персонал ОВС не має відповідного матеріального та соціального стимулювання. Як свідчить практика закордонних країн, ми використовуємо в цих цілях не всі можливості. Наприклад, у Німеччині для особового складу патрульно-постової служби встановлені додаткові пільги: на 5 років раніше призначається пенсія; за 20 років служби пенсія збільшується на 30%; уведено додаткову оплату за службу на вулиці в нічну зміну й у неділю; при поганій якості служби, низькій її ефективності начальник органу має право позбавити поліцейського додаткової плати. Поліцейські мають ряд пільг при оплаті за будинки, можливості отримання пільгових кредитів тощо [621].

Таким чином, об’єктивні умови роботи в керівному апараті повинні мати стимулюючий вплив на працівника. Разом з тим, ефективність матеріального і морального стимулювання багато в чому залежить від суб’єктивного відношення до нього. Якщо працівнику байдужі обіцяні матеріальні чи моральні стимули, якщо він бачить можливість і далі ними користуватися без додаткових зусиль, то він продовжує працювати в звичайному для нього темпі. Матеріальне стимулювання працівників сфери менеджменту має свої особливості. Принципи оплати від досягнутих результатів (проценти) ефективні, але вони не застосовуються в багатьох керівних органах.

Нормування праці в сфері менеджменту складна справа з певних причин. Доводиться мати справу з трудовими процесами, в яких переважає розумова, творча праця, що не піддається безпосередньому спостереженню і виміру. Існує багато за характером і змістом робіт нерівномірних за періодами їх виконання. Необхідність оцінки не тільки за витратами конкретних працівників, але і результатами діяльності всього керівного органу. Нормуванням праці управлінського персоналу повинні бути вирішені два взаємозалежні завдання. По-перше, визначення трудомісткості окремих видів управлінських робіт. Це необхідно для правильного поділу праці і використання працівників відповідно до їх кваліфікації, для забезпечення оплати праці відповідно до її кількості та якості, для аналізу продуктивності праці та її собівартості. По-друге, визначення необхідної чисельності працівників. Без цього неможливо встановити правильні пропорції між окремими категоріями працівників, планувати штати і фонд зарплати.

З погляду складності, питомої ваги розумової праці, техніки роботи всі операції, що виконуються персоналом ОВС, можуть бути розділені на три групи. Перша – операції, що відрізняються однорідністю, масовістю, стабільністю, легкістю виконання. Це переважно організаційно-технічні операції, пов’язані із записом, копіюванням, розмноженням матеріалів, з одержанням, сортуванням і передачею ділової інформації, із збереженням і оформленням документів тощо. Друга група - операції, пов’язані з класифікацією і систематизацією оперативних, звітних, статистичних та інших даних, обчисленням, підбором матеріалів, зведень, їхнім аналізом тощо. І третя – операції, що вимагають розумової праці. Характерною їх особливістю є те, що вони постійно повторюються в трудовій діяльності визначеної категорії працівників (працівники функціональних служб, слідчі-методисти тощо). Творчі операції, на відміну від операцій другої групи, систематично не повторюються і вимагають ініціативи, досвіду, високої кваліфікації. Саме до таких операцій значною мірою належить основна робота керівного персоналу, оперативних працівників галузевих служб, слідчих.

Основою спеціалізації є чіткий розподіл функціональних обов’язків кожного працівника. У багатьох підрозділах органів внутрішніх справ у цьому напрямку вже здійснена визначена робота. При розробці переліку функціональних обов’язків працівників провідних служб необхідно враховувати, що служби ОВС повинні виконувати дві групи завдань: забезпечувати організаційне і методичне керування відповідними службами відділів внутрішніх справ, контролювати їх роботу та безпосередньо виконувати оперативні завдання по лінії своєї служби.

Відсутність чітко закріплених функціональних обов’язків ускладнює спеціалізацію, а відсутність нормативів – правильне визначення чисельності апарату. Наприклад, аналізуючи роботу паспортних апаратів, можна дійти до висновку, що вона зводиться до десяти основних видів робіт (функцій), які у свою чергу поділяються на окремі операції, що піддаються фіксації. Розроблені певні рекомендації щодо штатної чисельності деяких галузевих служб, узагальнена практика визначення ділянок і штатної потреби дільничних інспекторів для міськрайорганів внутрішніх справ, запропоновано методику обліку чисельності працівників паспортних апаратів [1085, c. 47]. Це дає можливість враховувати витрату часу на виконання окремих робіт і операцій, визначати середньопрогресивні норми, а відтак, і обсяг роботи, виконаної будь-яким працівником паспортного апарату. За цією ж методикою розраховується необхідна кількість працівників з усіх інших видів робіт. Найскладніше – це об’єктивний облік усіх видів робіт і фактичного часу на їх виконання при середніх організаційно-технічних умовах, досвіді й здібностях працівника.

Шляхом математично-статистичного вивчення факторів, що впливають на стан оперативної обстановки і трудомісткості здійснення відповідних функцій апаратів карного розшуку, визначено ступінь залежності між штатною чисельністю і кожним з цих факторів. Розроблено рекомендації з перерахунку наявних штатів карного розшуку між органами внутрішніх справ залежно від стану оперативної обстановки. Йде розробка методики визначення нормативів штатної чисельності патрульно-постової служби міліції. Її розробка здійснюється із застосуванням різних соціологічних методів дослідження: анкетування й інтерв’ювання, хронометрування і фотографування робочого часу постових і патрульних міліціонерів, аналізу зібраного статистичного матеріалу за допомогою обчислювальної техніки, вибіркового вивчення патрульно-постової служби міліції, у міських органах внутрішніх справ, експериментальної перевірки отриманих результатів. Це дозволило створити математичну модель, параметри якої і визначають найбільш доцільну чисельність патрульно-постової служби по окремому місту, групі міст і в цілому по Україні. Робота працівника ОВС, і особливо слідчого вже зараз у певною мірою нормується процесуальними термінами розслідування [706]. Більш широке науково обґрунтоване нормування праці слідчих дозволить правильно вирішити проблеми чисельності і розміщення слідчих персоналу, маневруванню персоналом з урахуванням сезонних та інших коливань рівня злочинності, створити об’єктивний критерій оцінки праці слідчих [1020, c. 43]. Однак нормуванням не переслідується мета встановлювати які-небудь норми виробітку для працівників ОВС.

Кримінально-процесуальний кодекс України передбачає перелік процесуальних дій, вказує на обов’язковий порядок їх проведення. Але він далеко не в усіх випадках дає вказівки, за допомогою яких прийомів і методів праці, яка організація роботи найбільш вигідна. У наш час можливо використати деякі загальні умови втілення рекомендацій наукової організації організаційної діяльності в діяльність працівника ОВС. Одна з них – поступовість: від елементарних до складних комплексних заходів, які вимагають як матеріальних витрат, так, можливо, і відповідної організації всього трудового процесу на більш високому рівні.

Отже, нормування організаційної діяльності в ОВС, як ми пересвідчились, часто переростає із проблеми «наукової організації праці» в проблему «управлінську» як більш загальну, пов’язану з їх організаційною структурою і нормативно закріпленими функціями працівників.

На початковому етапі аналізується стан організації праці, що дозволяє накреслити основні напрями її вдосконалення, вивчається досягнення науки і практики в цій сфері, розробляються пропозиції щодо її втілення. На наступному етапі складається план наукової організації організаційної діяльності. Для цього розробляються такі заходи: проводяться розрахунки очікуваної ефективності; визначаються терміни учасникам і виконавцям конкретних заходів; план наукової організації організаційної діяльності після обговорення затверджується компетентними особами. Заключний етап – втілення наукової організації організаційної діяльності, тобто практична реалізація заходів. Важливими стадіями цього етапу є контроль за впровадженням наукової організації організаційної діяльності, визначення її фактичної ефективності.

Проблеми наукової організації організаційної діяльності повинні вирішуватись з урахуванням місцевих умов, на базі даних вихідних позицій, які визначаються вищими керівними підрозділами. Несистематизоване вирішення окремих питань наукової організації організаційної діяльності, навіть при залученні великої кількості працівників дає, як правило, слабкий економічний ефект.

Удосконалення методів роботи повинно починатися з самоорганізації працівника ОВС, упорядкування режиму власного часу. Самоорганізація означає, в першу чергу, елементарне поліпшення зовнішніх умов, в яких належить працювати. Це наведення порядку на робочому місці, столі і в його шухлядах, сейфі, підтримання чистоти, підготовки необхідного для роботи протягом дня (законодавчих документів, бланків, процесуальних документів, матеріалів кримінальної справи, речових доказів, письмового і канцелярського приладдя тощо). Для цього не потрібно ніяких спеціальних досліджень, матеріальних витрат. Від працівника ОВС на цій стадії вимагається тільки охайність і дисциплінованість. Друга стадія самоорганізації дещо складніша. Це заходи, спрямовані на боротьбу з організаційною неосвіченістю, на поліпшення стилю роботи. Сюди слід віднести, наприклад, раціональне використання робочого часу протягом дня, правильну зміну праці і відпочинку, перепланування, розміщення меблів, покращення освітлення, опалення. Значну частину таких заходів можна здійснити без будь-яких матеріальних витрат і довготривалих досліджень. Раціоналізація праці досягається також за рахунок використання передового досвіду колег. Третя стадія самоорганізації вже стосується безпосередньо вдосконалення методів роботи працівника ОВС. Це вивчення і застосування в діяльності передових прийомів роботи, втілення в роботу планових основ, підвищення ділового рівня, професійної майстерності і загальної культури. Вдосконалення форм і методів трудової діяльності відбувається на підставі втілення нової техніки і високої організації праці. Заходи, які використовуються на цьому етапі, повинні бути розраховані на довгий період і перш ніж рекомендувати їх для втілення в практичну діяльність, вони повинні бути випробуваними.

Для здійснення ефективного самоконтролю і вдосконалення методів роботи необхідно, керівники підрозділів вели щоб не тільки облік навантажень підлеглих, але і завдань, які вони виконують, хоч і сам працівник ОВС, працюючи над справами, що перебувають у його провадженні, повинен робити позначки про виконання робочих операцій [736, c. 115]. У кінці місяця працівник ОВС за робочою відомості може проаналізувати всю роботу за цей період, виявити навантаження за даними, отриманими протягом усього місяця, визначити недоліки в розподілі робочого часу, накреслити конкретні заходи щодо їх усунення. За цією робочою відомістю начальник підрозділу певною мірою може здійснювати контроль за роботою персоналу ОВС. Така відомість повинна заповнюватися приблизно протягом одного-двох місяців на рік. Метою такого самоконтролю є накопичення професійного досвіду; виявлення помилок, наявних у роботі, та їх причини; знаходження шляхів виправлення цих помилок.

Окрім цього науковий менеджмент найтісніше пов’язаний з підвищенням кваліфікації працівників, яка досягається за допомогою таких заходів: самостійне навчання, навчально-методичні заняття, які проводяться у відповідності із службовою підготовкою, збори і курси перепідготовки, обговорення на науково-практичних конференціях рекомендацій учених, нових методів і способів боротьби із злочинністю, проведення службових нарад, на яких висвітлюються недоліки діяльності ОВС, розгляд кримінальних справ, окремих ухвал суду, подань прокурора, вивчення методичної літератури.

Однією з центральних проблем наукової організації організаційної діяльності є забезпечення найбільш ефективного використання працівників керівного апарату. Нерідко об’єднання працівників-професіоналів в одному колективі зовсім не дає добрих результатів у роботі тільки тому, що люди невміло або неправильно використовуються. Кожній людині необхідно знаходити роботу й посаду під силу, щоб вона могла виявити себе з більшою користю для загальної справи. Хороша посада та, що відповідає не тільки знанням, досвіду, але й захопленням, дає людині можливість займатися улюбленою справою, одержувати задоволення від праці, і не йде всупереч із почуттям обов’язку перед самим собою, колективом, товариством. У такий спосіб правильне використання людей – це вмілий розподіл праці між ними, щоб кожний одержав роботу за його спроможностями. Науковий менеджмент повинен забезпечити спеціалізацію працівників, чітке встановлення відповідальності кожного за отриману справу, створення чіткої взаємодії між працівниками, їх взаємну кооперацію в процесі колективної праці, і на цій основі досягнення максимальної продуктивності й ефективності менеджменту. Колектив працівників, який входять до керівного апарату і до окремих його підрозділів, тільки тоді працює з найбільшою віддачею, коли використовуються індивідуальні здібності і схильності, досвід і знання кожного працівника в інтересах найкращого вирішення завдань, що стоять перед колективом у цілому. При розподілі роботи завжди виникає питання: чи дати її людині, яка вже має і навички і досвід у цій роботі, або ризикнути доручити її новачку, який не має такого досвіду? Тут не може бути однозначної відповіді. Досвідчений працівник, з одного боку, начебто більше застрахований від помилок, але, з іншого боку, такий працівник завжди дещо схильний до традиції, побоюється нововведень, боїться ризикувати. Новачок, який не має досвіду, підходить до роботи без упередження, легко впроваджує методи, прийоми і навички, взяті з іншої галузі роботи, по-новому оцінює цю роботу, більш сміливо її вдосконалює. Тому варто широко застосовувати метод переміщення працівника з однієї посади на іншу, з одного відділу до іншого. Таким чином працівник всесторонньо ознайомиться