Тема 2. Маркетинговая среда фирмы
Понятие маркетинговой среды фирмы. Факторы внешней микросреды фирмы. Внутренняя микросреда фирмы. Факторы макросреды фирмы. Контролируемые и неконтролируемые факторы маркетинговой среды фирмы. Мониторинг внешней среды организации. Методы сбора информации по различным факторам макросреды. Анализ микроокружения организации – модель М.Портера.
Маркетинговая среда фирмы – это совокупность активных субъектов и внутренних и внешних сил, влияющих на возможности руководства службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Маркетинговая среда состоит из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, (поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории). Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду предприятия такими, как демографические, экономические, технические, политические, культурные, экономические факторы. К неконтролируемым факторам относятся: потребители, конкуренты, правительство, экономика, технология, средства массовой информации. Контролируемые факторы – область принятия управленческих решений находящихся в компетенции высшего руководства и службы маркетинга. Служба маркетинга контролирует или определяет: - форму организации службы маркетинга; - планирование продукции; - сроки и направления ее обновления; - время выхода на рынок; - размещение продукта; - выбор целевых рынков; - организация сбытового канала; - выбор метода реализации изделия; - форму организации маркетинговой сбытовой системы; - виды взаимодействия с посредниками и продавцами; - выбор средств продвижения продукции; - организацию рекламной деятельности; - разработку приемов стимулирования продаж; - сервисную политику; - ценообразовательную политику. Мониторинг внешней среды предполагает постоянное или систематическое слежение за различными компонентами, составляющими макро- и микросреду компании. По своей сути процесс мониторинга представляет собой сбор информации из различных источников, ее обработку, анализ и прогноз. Не существует какой-то единой схемы, по которой следует проводить мониторинг внешней среды. Каждая компания вправе разработать свою, наиболее приемлемую и адаптированную под конкретные задачи, модель мониторинга. Однако при ее разработке следует учитывать общие требования к мониторингу внешней среды: - системность: сбор и анализ информации должен проводиться с учетом различных факторов внешней среды и их взаимодействия; - периодичность: «волны» мониторинга должны проводиться с заданной периодичностью наблюдения и сбора информации о состоянии изучаемых объектов (явлений); - сопоставление результатов в динамике: необходимо проводить сравнительный анализ результатов наблюдений, произведенных в различное время, анализировать ситуацию (объект, проблему) в динамике; - единая система показателей: во время всех периодически повторяющихся наблюдений следует использовать одну и ту же систему базовых индикаторов; - прогноз развития: результатом каждой «волны» наблюдений должны стать анализ и прогноз тенденций развития ситуации (объекта, проблемы). Проведение мониторинга внешней среды в полном объеме могут позволить себе только крупные компании, так как это очень трудоемкое и дорогостоящее мероприятие. Однако отдельные, наиболее важные для деятельности фирмы параметры можно и нужно отслеживать. Мониторинг внешней среды, по сути дела, объединяет целый ряд отдельных мониторингов – политический, экономический, социальный и т.п. Следует иметь в виду, что существуют различные типологии мониторингов: - по территориальным признакам (общегосударственный, региональный, муниципальный и т.п.); - по природе объекта изучения (политический, социальный и т.п.); - по методу сбора информации (социологический и т.п.). Так, например, экономический мониторинг (по природе объекта изучения) в зависимости от метода сбора информации может быть как экономическим, так и социологическим.[18] Рассмотрим, как выглядит общая схема действий по организации и проведению мониторинга внешней среды компании. На первом этапе необходимо разработать концепцию мониторинга внешней среды, определить его основные цели и объекты изучения. По сути дела, концепция мониторинга должна отвечать на вопрос: информация о каких явлениях, процессах и объектах каких сфер общественной жизни в первую очередь может быть полезна для эффективной работы компании. Процесс разработки концепции мониторинга можно разбить на несколько шагов. На первом необходимо составить перечень вопросов, классифицированный по основным факторам макро- и микросреды, оказывающим наибольшее влияние на деятельность компании (см. табл. 4). Перечень вопросов необходимо подробно обсудить с менеджерами, отвечающими за различные направления деятельности. Это можно сделать при помощи таких методов, как групповая дискуссия или брейнсторминг. При этом каждый вопрос желательно оценить с точки зрения значимости для компании в целом и отдельных ее подразделений. По результатам обсуждения формируется окончательный список вопросов, представляющих наибольший интерес и разрабатывается общая концепция мониторинга внешней среды компании. Таблица 4 – Примерный перечень вопросов по изучению факторов макросреды
На втором этапе главным является создание организационной структуры для проведения мониторинга, которая обычно включает в себя рабочие группы сотрудников из следующих подразделений: - руководство; - группа сбора информации; - группа кодирования и ввода данных; - группа хранения, обработки и анализа информации; - группа, осуществляющая выдачу информации в требуемой пользователем форме (на магнитном или бумажном носителе, аудио- или видеоинформации и т.п.). В зависимости от финансовых и кадровых ресурсов компании, масштабов и периодичности мониторинга количество сотрудников в данных подразделениях может быть различным. На третьем этапе рабочая группа по мониторингу готовит подробную программу проведения исследования внешней среды, включающую в себя: - описание исследовательских задач; - систему индикаторов и показателей, характеризующих объекты изучения; - методы сбора информации; - основные информационные источники; - организационную схему мониторинговых работ (распределение функций между сотрудниками компании и внешними исполнителями исследовательских работ); - систему контроля, обеспечивающую надежность информации; - календарный план работ (сроки); - формы представления отчетных материалов. В табл. 5 приведены примеры методов сбора информации, которые обычно используются при изучении тех или иных факторов макросреды предприятия.
Таблица 5 – Методы сбора информации по различным факторам макросреды
На четвертом этапе утверждается бюджета мониторинга – финансовых средств, которые компания готова потратить на сбор и анализ маркетинговой информации в рамках мониторинга внешней среды (часто на практике бюджет определяется заранее. И в этом случае выбор методов сбора информации, масштабы исследований и т.п. соотносятся с выделенными финансовыми ресурсами). Нередко на этой стадии вносятся коррективы в программу мониторинга, так как бюджет в значительной степени определяет методы сбора информации, организационные принципы мониторинга (аутсорсинг или выполнение работ силами сотрудников компании), степень полноты информации, частоту проведения «исследовательских волн» и т.п. На пятом этапе разрабатываются конкретные инструменты (формы сбора информации, анкеты и т.п.), при помощи которых будет осуществляться мониторинг внешней среды. Шестой этап предполагает непосредственный сбор и анализ информации в рамках мониторинга внешней среды. Седьмой этап – предоставление информационных материалов руководству и сотрудникам компании. Здесь обычно выделяют три класса информации в зависимости от регулярности ее предоставления: - регламентная информация (поставляемая в соответствии с заранее установленным регламентом, который предусматривает характер и периодичность этой информации); - информация по запросу (внеочередная информация или информация с предварительно несогласованными элементами, предоставляемая по запросам постоянного или нового пользователя); - незамедлительные информационные донесения при чрезвычайных ситуациях. Для максимального использования информации, полученной в ходе мониторинга внешней среды, расширения аналитических и прогностических возможностей, минимизации затрат целесообразно использовать различные (в зависимости от специфики деятельности компании) системы поддержки и принятия решений (СППР)[19]. Следующим шагом, который необходимо предпринять в процессе разработки стратегии, будет анализ устойчивости бизнеса компании на рынках клиентов и поставщиков. Эффективную модель такого анализа предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в статье, опубликованной в 1979 г. в журнале Harvard Business Review[20]. Он предположил, что конкурентная ситуация определяется характером пяти внешних сил: - рыночной властью поставщиков; - рыночной властью покупателей; - властью существующих конкурентов; - угрозой появления новых конкурентов; - угрозой появления товаров-субститутов. Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» текущего положения, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и ослаблению позиций конкурентов. Модель «5 сил» М. Портера направлена на получение объективного представления о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами. Применение модели «5 сил» проводится в три этапа: 1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. 2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий. 3. Определение и оценка стратегических альтернатив. Анализ конкурентной ситуации «5 сил» лучше проводить небольшой командой (из 5 – 7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации со внешней средой. Первый этап применения методики «5 сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений, можно организовать следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение). В табл. 6 приведены примерные образцы таких карточек.
Таблица 6 – Образец карточек для анализа по модели «5 сил»[21]
Перечень детерминант, приведенный в этих карточках, не окончательный, но наиболее применимый в большинстве ситуаций. Однако если в вашем случае обнаружатся какие-либо другие значимые детерминанты, их тоже можно включить в карточки. Затем проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант. Для каждой силы высчитывается числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы (табл. 7) как среднее арифметическое значений всех сил (0 – 1 – очень плохо; 1 – 2,5 – плохо; 2,5 – 3,5 – средне; 3,5 – 5 – хорошо; 5 – 6 – отлично).
Таблица 7 – Пример анализа по модели «5 сил»
Второй этап – анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий – проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии модерации и фасилитации, технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения – сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия – записываются в таблицу (табл. 8).
Таблица 8 – Возможности, угрозы и компенсации в модели «5 сил»
После того как таблица будет заполнена, можно приступать к третьему этапу – к определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого рекомендуется составить перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации (на основе результатов второго этапа) и сформулировать основные действия, которые следует предпринять для их решения (табл. 9)[22].
Таблица 9 – Стратегические альтернативы в модели «5 сил»
Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий. Модель анализа «5 сил» следует применять к каждой продуктовой группе, чтобы более точно определить их положение на рынке. Тема 3. планирование маркетинга Понятие планирования маркетинга. Виды и содержание планов маркетинга. Элементы стратегического и операционного маркетинга. Основные этапы планирования маркетинга. Стратегии маркетинга. Стратегии роста. Матрица товара и рынка. Матрица рынков и темпов роста отрасли. Матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла». Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегическое планирование маркетинга – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями.[23] Планирование маркетинга включает в себя следующие операции: - определение и выявление проблемы, построение «проблемного дерева», формулировка целей, поиск альтернативных вариантов достижения целей и выбор оптимального, построение «дерева целей»; - определение круга задач; - назначение центров ответственности; - детализация задач (должна быть таковой, чтобы специалисты - исполнители имели четкое представление о круге решаемых вопросов); - реализация проекта; - контроль; - анализ и оценка результатов. Классификация планов маркетинга обычно подразумевает их деление по глубине детализации и охвату различных горизонтов планирования. Стратегия маркетинга – формирование целей, их достижение и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку за определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: 1. Проникновение на рынок. 2. Развитие рынка. 3. Разработка товара. 4. Диверсификация. В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы: - на максимум эффекта независимо от риска; - на минимум риска без ожидания большого эффекта; - на различные комбинации этих двух подходов. Тактика маркетинга – формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, снижение интереса покупателей к товару и другое. Маркетинговая политика любой фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга – решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Более точно суть стратегического маркетинга характеризует Ж.Ж. Ламбен, который представляет «стратегический маркетинг» не просто как один из двух стадий процесса маркетинга, но в значительной степени как концептуальную основу всей маркетинговой деятельности.[24] Элементы стратегического и операционного маркетинга можно представить в виде рис. 2:
Рисунок 2 – Элементы стратегического и операционного маркетинга
В настоящее время существует ряд подходов к группировке и классификации стратегий маркетинга. Наиболее распространенная классификация стратегий маркетинга представлена на рис. 3.
Рисунок 3 – Классификация стратегий маркетинга
Фирмы в основном исходят их двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции: реагирования на рыночный спрос и реагирования на конкурентную борьбу. Следует иметь в виду, что маркетинговые стратегии могут различаться и по отношению к продукту, выпускаемому фирмой. Когда рынок имеет тенденцию быстрого роста, фирма может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с фирмами – конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка. Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции особое значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентации на рыночный спрос и на конкуренцию (табл. 10).
Таблица 10 – Виды стратегий реагирования на динамику рыночного спроса и конкуренции на рынке
Также наиболее значимыми и применимыми являются группировки по степени охвата рынка и базовые стратегии. Стратегии маркетинга могут быть объединены с использованием трех базовых стратегий в три группы: наступательные, оборонительные и стратегии отступления (рис. 4).
Рисунок 4 – Классификация базовых стратегий маркетинга
Наступательные стратегии нацелены на формирование первичного спроса на новый товар, освоение новых рынков или на увеличение доли рынка. К таким стратегиям можно отнести следующие: Стратегия диверсификационного роста, которая предполагает следующие разновидности: - концентрическая диверсификация – расширение номенклатуры за счет схожих изделий; - горизонтальная диверсификация – расширение номенклатуры за счет новых изделий, предназначенных для существующих покупателей; - конгломератная диверсификация – расширение номенклатуры за счет новых товаров, предназначенных для новых рынков (сегментов). Стратегия глобализации – предполагает стандартный подход ко всем рынкам. Стратегия интенсивного роста – включает такие разновидности: - глубокое внедрение на рынок – увеличение сбыта существующих товаров на освоенных рынках; - расширение границ рынка – увеличение сбыта существующих товаров на новых рынках; - совершенствование товара – увеличение сбыта усовершенствованных или новых товаров на освоенных рынках. Стратегия быстрого получения прибыли – сводится к выведению новых товаров на рынок с использованием ценовых стратегий снятия сливок или целевой прибыли. Стратегия быстрого проникновения на рынок – сводится к ценовой конкуренции. Стратегия медленного проникновения на рынок – предполагает широкий охват рынка на основе доступных цен. Оборонительные стратегии – способствуют защите имеющегося положения на рынке или рационализации рынка. К оборонительным стратегиям относят следующие: Стратегия интеграционного роста в составе таких вариантов: - регрессивная интеграция – стремление к контролю над поставщиками; - прогрессивная интеграция – стремление к контролю над системой распределения; - горизонтальная интеграция – стремление к контролю над конкурентами. Стратегия кооперации производства – взаимовыгодное сотрудничество с другими предприятиями. Стратегия медленного получения прибыли – более глубокое освоение имеющихся рынков. Стратегия дифференциации – обеспечение широкого ассортимента товаров. Стратегии отступления – применяют при стагнации рынка, невозможности или нецелесообразности конкурентной борьбы. Как правило, это следующие стратегии: Уход с рынка – связан с отсутствием перспектив развития или совершенствования товара на данном рынке. Сокращение производства до минимума, что требует проведения маркетингового исследования и установления остаточного спроса на товар. Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных, то есть портфель стратегических альтернатив.[25]
|
