КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 1.

Задача 1. Создание и выпуск новой продукции

Известная фирма Аяиазошс, специализирующаяся на произ­водстве современных электронных бытовых приборов, планирует выпуск новой продукции. На производственном совещании обсу­ждается концепция бытового прибора нового поколения. Отры­вок из протокола этого совещания представлен ниже.

Руководитель Отдела разработок: «Основное преимущество, которое можно использовать нам перед конкурентами, состоит в высоком уровне наших технологий. Мы должны создать шедевр технологического искусства, последнее слово техники».

Вице-президент по производству: «Боюсь, что такое чудо тех­ники будет просто не рентабельно с точки зрения производства. Можно разработать и создать великолепный опытный образец, для производства которого потребуется полностью переоборудо­вать наши производственные линии, закупить дорогостоящие ма­териалы. Мое мнение, что эпоха средневековых мастеров, созда­телей уникальных образцов техники и искусства, далеко в про­шлом. Больше прагматизма, господа».

Вице-президент по маркетингу: «Мы должны создавать про­дукцию с прицелом на конкретного потребителя. Только он мо­жет точно сказать, что ему нужно, а что не нужно. Наш потреби­тель вряд ли будет в основной массе своей способен оценить высокий уровень технологического мастерства наших изобретате­лей, если продукция не будет удовлетворять его конкретные тре­бования. Потребителю также глубоко безразлично, с помощью каких производственных линий мы сможем произвести то, что ему нужно. Рынок будет последним судьей наших решений, так уж лучше сразу приготовиться к его текущим настроениям».

Вопросы для анализа

1. В чем суть противоречия между различными участниками проекта создания и выпуска новой продукции?

 

2. Чья точка зрения, по-вашему, является приоритетно приемлемой?

3. Каким образом можно устранить определившиеся разногласия?

4. Кого из участников совещания вы бы назначили на должность Ру­ководителя проекта?

 

 

Задача 2. Внедрение корпоративной информационной системы

Крупный производитель и поставщик автомобильных запча­стей корпорация «Дельта-МП» в течение продолжительного вре­мени использовала различные программные продукты для удов­летворения потребностей управления в актуальной информа­ции. Но в последнее время руководство фирмы пришло к выводу, что сложившаяся ситуация характеризуется тем, что для получения актуальной информации требуется тратить боль­шое количество ручного труда для переноса информации из од­ной системы в другую и наоборот. Президентом корпорации со­вместно с его непосредственными заместителями было принято решение о внедрении единой корпоративной информационной сис­темы вначале в рамках одного из заводов фирмы, а затем масшта­бировать выработанные решения на все производственно-хозяй­ственные мощности корпорации.

Для начала работ по внедрению информационной системы на заводе было организовано производственное совещание, на кото­ром присутствовали Руководитель проекта внедрения информа­ционной системы, Генеральный директор завода, Руководитель Отдела системного проектирования корпорации и Генеральный директор фирмы, отвечающей на разработку программного обес­печения для информационной системы завода. Ниже представлен отрывок производственного совещания.

Генеральный директор завода: «В настоящее время завод нахо­дится в не очень благоприятном состоянии. Склад завален про­дукцией, которую мы выпускали исходя из планов, спущенных сверху. И теперь ее теперь не очень-то берут. Существенно вы­росли цены на ресурсы, используемые в производстве. А уровень себестоимости задается нам опять-таки сверху и превысить его мы никак не можем. Внедрение программного продукта во мно­гом будет финансироваться за счет финансовых средств завода, и это тяжелым бременем ляжет на себестоимость. Пусть даже в цен­тральном офисе нам разрешат слегка повысить допустимый уро­вень, но при этом вырастит цена нашей продукции, которую и так очень трудно продавать. Мое основное требование — стои­мость информационной системы и ее внедрения не должна превы­шать 5% месячного оборота завода. В противном случае она нам просто не понадобится, так как завод может быть объявлен бан­кротом и передан в конкурсное управление».

Руководитель Отдела системного проектирования: «Естествен­но, для руководителя важнее всего решение текущих проблем. Но единая информационная система является стратегическим реше­нием. В этом контексте можно и пожертвовать некоторыми так­тическими вопросами. Уменьшение финансирования грозит тем, что мы опять создадим несовершенную систему, которая будет покрывать лишь часть потребностей управления. Мы пришьем очередную заплату на нашу и без того лоскутную существующую информационную систему. Нам требуется учесть всю сложность сложившихся требований бизнес-процессов, ограничений аппа­ратной составляющей сети, уровня пользователей. Я настаиваю на создании значительно более совершенного продукта, нежели тот, что мы имеем сегодня. В противном случае деньги, какие бы они малые ни были, будут выброшены на ветер».

Генеральный директор фирмы-разработчика: «Я полностью со­гласен с предыдущим выступающим. Информационная система должна создаваться на вырост, на перспективу развития компа­нии. Для этого в проекте сложилась достаточно хорошая команда — сильный проектировщик, наши опытные программи­сты. Но при этом я хочу подчеркнуть, что не следует изобретать велосипед. В отдельных случаях потребуется пожертвовать сло­жившейся спецификой бизнеса во имя простоты. Нельзя автома­тизировать хаос. Если есть проверенные решения, уже апробиро­ванные в других проектах, то надо применять именно их, а не пы­таться переделывать уже отлаженный аппарат. Результат может быть достаточно плачевный. Мы имеем большой опыт внедрения в таких известных компаниях, как РЫПрх, 5опу, ВА5Р. Везде ру­ководители понимают преимущество технологичности стандарт­ных, проверенных решений перед доработкой, грубо говоря, Мегзскз'а силами гениальных гаражных конструкторов».

После совещания Руководитель проекта погрузился в серьез­ные размышления по поводу обозначившихся противоречий ме­жду основными участниками проекта. Ответьте на вопросы, кото­рые ему приходилось задавать самому себе.

Вопросы для анализа

1. Каковы настоящие интересы выступавших на совещании участни­ков проекта внедрения корпоративной информационной системы?

2. В чем состоит перекрестная противоречивость этих интересов?

3. Где может быть точка пересечения этих интересов?

4. Воможно ли достижение компромисса? Если да, то каким образом?

5. Какие возможно принять меры для предотвращения возникновения подобных противоречий в ходе проекта?

 

Задача 3. Определите инвестиционно-строительный проект и создайте для него структуру

Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных набо­ров целей, при формировании которых должны учитываться на­ряду с экономическими также социальные, политические и тех­нические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объ­емам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта. Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по кри­териям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограниче­ния, а также (на основе статистики по объектам аналогам) пред­варительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о на­чале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве ра­ботами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представля­ет собой структурно определенную последовательность этапов ра­бот, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План ста­новится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календар­ного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осущест­вляется выбор эксплуатационных характеристик будущей про­дукции проекта.

Выбор и оформление земельного участка. На этом этапе прово­дятся геодезические и инженерно-геологические изыскания, подготовка технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-кон- структорская деятельность. В начале этой фазы подбираются ма­териалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректиру­ется и утверждается технико-экономическое обоснование, яв­ляющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки составляет 10—15%.

Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту ут­верждается, переходят к составлению так называемых квалифика­ционных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же це­лью подготавливается предварительное задание на проектирова­ние. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объ­екты излагаются основные характеристики объектов, указывается место строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенци­альных подрядчиков проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько фирм-претен- дентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Перего­воры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценива­ет претендента самостоятельно по следующим критериям: архи­тектурные и функциональные достоинства представленных предпроектных проработок, стоимостные показатели по будуще­му проекту, реальные архитектурные (инженерные) возможности фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее осуществлен­ным проектам, финансовое положение. На основании результа­тов торгов оформляется контракт с выбранной проектной орга­низацией. Контракт включает график и задание на проектирова­ние. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3—4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатывается в пол­ном объеме технико-экономическое обоснование и составляется задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление отно­шений с подрядными организациями — последний этап кон­трактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм — поставщиков оборудования и материалов.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две ста­дии:

• детальное (рабочее) проектирование и поставки;

• строительство.

Крупные строительные фирмы часто берутся за выполнение обеих стадий. Другие специализируется на одной из них. На этой фазе подвергается риску наибольшая сумма денежных вложений. Вплоть до момента начала финансирования проекта в целом и продолжения работ по рабочему проектированию и поставкам проект может быть прекращен со сравнительно небольшими за­тратами. После начала серьезной работы ее завершение связано со значительными издержками. Утвержденный, а затем закрытый ввиду катастрофических прогнозов проект может оказаться «единственным в карьере» виновных в этом ответственных ис­полнителей. При необходимости можно предусмотреть дополни­тельную стадию утверждения проектных разработок и оценки за­трат. Строительная стадия реализации проекта предполагает осу­ществление:

• закупок строительных материалов, изделий и конструкций;

• найма рабочих;

• аренды строительного оборудования;

• выполнения строительных, монтажных и пусконаладочных работ;

• сдачи-приемки готовых объектов в эксплуатацию.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на

представление и структуру жизненного цикла. Проект строитель­ства плотины будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований. Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

• выработанная методология одного из участников проекта;

• требования Заказчика;

• требования контролирующих организаций и проч.

 

Задача 4. Определите на основе жизненного цикла проекта организационных преобразований структуру данного проекта

Фаза разработки проекта:

• Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необхо­димость организационных преобразований.

• Диагностики предприятия:

— обследование предприятия (сбор информации);

— стратегический анализ: определение стратегических зон хозяйствования и стратегических центров хозяйствова­ния, анализ стратегических позиций предприятия, ана­лиз внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации;

— организационно-управленческий анализ: анализ органи­зационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости;

— финансово-экономический анализ: анализ основных по­казателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

— информационно-технологический анализ: анализ систе­мы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное обору­дование, рабочие станции), анализ офисных технологий;

— кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психоло- гического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры;

— производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий;

— разработка модели существующего состояния организа­ции (модель «как-есть»);

— проведение сквозного анализа, выявление проблем раз­вития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов;

— презентация результатов диагностики.

• Проектирование «идеальной» организационной модели

(модель «как-должно-быть-в-принципе»):

— выработка и анализ возможных вариантов решения суще­ствующих проблем;

— моделирование внешней среды, разработка сценариев развития;

— разработка альтернативных организационных моделей;

— анализ и оценка выработанных организационных моде­лей;

— выбор оптимальной организационной модели.

• Детальное проектирование организации (целевая модель

«как-должно-быть-в-ближайшее-время»):

— разработка стратегии организационного развития;

— разработка организационной структуры;

— разработка бизнес-процессов и процессов управления;

— разработка информационной подсистемы (потоки дан­ных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии);

— разработка производственно-технологической подсис­темы;

— разработка направлений развития персонала и организа­ционной культуры;

— динамическое моделирование;

— Создание организационной документации, обеспечиваю­щей внедрение целевой модели;

— календарное и ресурсное планирование внедрения;

— оценка экономической эффективности внедрения целе­вой модели.

Фаза реализации проекта:

• Внедрение целевой модели:

— создание организационной документации, обеспечиваю­щей внедрение целевой модели;

— создание команды проекта;

— управление организационным сопротивлением;

— управление изменениями;

— поиск компромиссов;

— контроль выполнения планов;

— выработка корректирующих и предупреждающих меро­приятий.

• Завершение проекта организационных преобразований:

— создание документации и модели достигнутого состояния (модель «как-сделано»);

— анализ достигнутых результатов.

• Эксплуатация внедренной организационной модели.

• Переход к следующему проекту.

 

Задача 5. Анализ ситуации выхода из кризиса Камышинского хлопчатобумажного комбината (КХБК)

Ниже представлен отрывок из Технического задания на раз­работку и реализацию проекта выхода из кризиса Камышинского хлопчатобумажного комбината. Внимательно ознакомьтесь с тек­стом и ответьте на вопросы, предложенные после него.

1. Введение

В данном пункте описывается общая проблематика, состав участников и основные их функции.

2. Цели проекта

2.1. В результате осуществления этого проекта предполагается добиться финансово-экономической стабилизации, повысить управляемость предприятием и создать надежные предпосылки для стратегического развития, разработать и запустить процессы реструктуризации и создать базу для механизма постоянной рест­руктуризации при изменении внешних условий функционирова­ния предприятия.

2.2. Достижение этих целей позволит предприятию адаптиро­ваться к работе в условиях рыночной экономики, должно обеспе­чить повышение общей инвестиционной привлекательности предприятия и открыть более широкий доступ к инвестицион­ным ресурсам.

2.3. В этих условиях основными задачами предлагаемого про­екта реструктуризации являются:

2.3.1. Улучшение управления предприятием.

2.3.2. Формирование современных маркетинговой и фи­нансовой служб.

2.3.3. Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

2.3.4. Увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала.

2.3.5. Повышение эффективности производства, сниже­ние издержек.

2.3.6. Повышение производительности и качества резуль­татов всех видов труда.

2.3.7. Повышение мотивации работников предприятия.

2.3.8. Улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

2.4. В ходе решения этих задач должна быть выработана стра­тегия развития, которая позволит эффективно распределять и ис­пользовать материальные, финансовые, трудовые, информацион­ные и иные ресурсы и на этой основе достигнуть устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке.

2.5. При структурной реорганизации и совершенствовании механизмов управления особое внимание должно быть уделено кадровым ресурсам предприятия.

2.6. Работа будет вестись по следующим основным направле­ниям.

2.6.1. Административно-управленческая система:

2.6.1.1. Разработка организационной структуры управ­ления и механизмов принятия решений, адекватных воз­можностям и стратегическим целям предприятия, а также отвечающей требованиям внешней среды.

2.6.1.2. Оптимизация управленческих процессов.

2.6.1.3. Организационное оформление современных методов маркетинга и финансового менеджмента.

2.6.1.4. Создание рациональных систем делегирования полномочий, распределения власти и ответственности ме­жду руководящими работниками предприятия.

2.6.1.5. Формирование эффективной корпоративной культуры.

2.6.2. Финансово-экономическая система:

2.6.2.1. Анализ финансового состояния предприятия, дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

2.6.2.2. Повышение эффективности управления ак­ционерным капиталом.

2.6.2.3. Разработка легитимных схем минимизации на­логов.

2.6.2.4. Организация использования современных фи­нансовых инструментов.

2.6.2.5. Разработка и реализация мероприятий по по­вышению инвестиционной привлекательности предпри­ятия.

2.6.2.6. Разработка финансовой стратегии и политики, включая вопросы взаимодействия с филиалами и совмест­ными предприятиями.

2.6.3. Производственно-технологическая система:

2.6.3.1. Анализ существующего производственно-тех­нологического и научно-технического потенциала.

2.6.3.2. Разработка современной системы качества управления производством.

2.6.3.3. Повышение эффективности производства и оптимизация технологических процессов с применением современных методов логистики.

2.6.3.4. Внедрение надежных систем охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

2.6.3.5. Оценка воздействия производственно-техно- логических процессов на окружающую природную среду, повышение экологической безопасности предприятия.

2.6.3.6. Разработка системы инновационного менедж­мента и стратегии производственно-технологического об­новления.

2.6.4. Маркетинговая система:

2.6.4.1. Исследование существующей и перспективной рыночных позиций предприятия.

2.6.4.2. Создание современной службы маркетинга.

2.6.4.3. Освоение современных методов и средств управления маркетингом, современных средств реклам­ной деятельности и связи с общественностью.

2.6.4.4. Разработка внутрифирменного стиля предпри­ятия.

2.6.4.5. Разработка мероприятий по созданию положи­тельного общественного и делового образа предприятия.

2.6.4.6. Оптимизация систем ценообразования.

2.6.4.7. Создание современной эффективной системы продвижения продукции.

2.6.4.8. Разработка предложений по оптимизации ас­сортиментной политики предприятия, по рыночной, про­дуктовой или технологической диверсификации.

2.6.4.9. Разработка и реализация маркетинговой стра­тегии.

2.6.4.10. Интеграция всех аспектов деятельности пред­приятия в целях выявления и повышения уровня удовле­творенности всех существующих и потенциальных потре­бителей, партнеров и иных заинтересованных сторон.

2.6.5. Кадровая система:

2.6.5.1. Диагностика персонала.

2.6.5.2. Повышение квалификации руководящих ра­ботников и специалистов предприятия в областях финан­сово-экономических и управленческих знаний.

2.6.5.3. Повышение материальной и моральной моти­вации и культуры труда работников предприятия.

2.6.5.4. Внедрение механизмов управления производ­ственными конфликтами.

2.6.5.5. Разработка кадровой политики, управляющей процессами движения кадров, профессиональной карье­рой работников, ротацией и кадровыми перестановками.

2.6.6. Информационно-управляющая система:

2.6.6.1. Изучение состояния информационной систе­мы на предприятии, выявление необходимости и возмож­ности ее перепроектирования.

2.6.6.2. Создание современной системы коммуни­каций.

2.6.6.3. Разработка предложений по автоматизации и компьютеризации управленческих и технологических процессов.

2.6.6.4. Внедрение эффективной системы делопроиз­водства и документального обеспечения управления.

2.6.6.5. Оптимизация системы документооборота.

2.6.6.6. Проектирование и внедрение информацион­ных систем поддержки принятия решений.

2.6.6.7. Обучение персонала основам эффективного использования современных информационных техноло­гий, принципиальным правилам успешной коммуника­ции, разработки и использования организационно-распо­рядительной, информационно-справочной, научно-тех- нической и всех иных видов документации.

2.6.6.8. Интеграция всех блоков и подсистем инфор­мационно-управляющей системы в единое информацион­ное пространство.

2.6.7. Стратегия:

2.6.7.1. Исследование существующей системы целей предприятия, механизмов долгосрочного планирования и принятия стратегических решений.

2.6.7.2. Выявление сильных и слабых сторон пред­приятия.

2.6.7.3. Исследование внешней среды, выделение ос­новных факторов воздействия на предприятие, определе­ние возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия; идентификация, квантификация (определе­ние количественных параметров) и анализ рисков и разра­ботка методов их снижения.

2.6.7.4. Идентификация существующей стратегиче­ской позиции предприятия.

2.6.7.5. Разработка и внедрение современной системы стратегического планирования.

2.6.7.6. Разработка предложений по общей стратегии всестороннего развития предприятия.

2.7. При разработке рекомендаций необходимо соблюдать следующие важнейшие условия:

2.7.1. Юридическая легитимность предлагаемых схем и методов, их соответствие российскому законодательству и ме­ждународному праву;

2.7.2. Экономическая целесообразность предлагаемых ре­шений как в тактическом, так и в стратегическом плане.

2.7.3. Реализуемость предложений, их соответствие произ­водственным и функциональным особенностям предприятия, а, следовательно, и возможность достаточно легкого вне­дрения предлагаемых моделей.

2.7.4. Конфиденциальность представляемых материалов, результатов обследования и любой информации, полученной в ходе работ.

2.7.5. Совместная реализация программы стратегического развития предприятия-заказчика.

Вопросы для анализа

1. Какие области знаний описываются в приведенном выше отрывке из технического задания?

2. Попытайтесь перечислить содержание областей знаний (в понима­нии, описанном в настоящей теме) проекта, техническое задание которого представлено выше.

 

 

ТЕСТ 1

 

1. Проект можно определить как: а) совокупность мероприятий, направленных на достижение уникальной цели и ограниченных по ресурсам и времени; б) систему целей, результатов, технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению; в) системный комплекс плановых (финансовых, технологических,

организационных и пр.) документов, содержащих комплексно- системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

 

2. Окружающая среда проекта — это: а)совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами;

б) совокупность всех участников проекта и других физических юридических лиц, заинтересованных в его результатах;

в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов,

взаимодействующих с участниками проекта напрямую.

3. Бюджет проекта — это:

а) себестоимость продукции проекта;

б) объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;

в) структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в результате проекта.

 

4. В современных классификациях проектов существуют следующие проблемы:

а) отсутствуют четкие критерии для классификации проектов;

б) выделение типов проектов носит условно-описательный характер;

в) выделяемые типы проектов покрывают практически все виды человеческой деятельности;

г) классификации проектов в современной литературе отсутствуют.

 

5. Терминальный проект это:_________________

Развивающийся проект это:__________________

а) проект, имеющий конечную цель, чётко очерченный жизненный цикл;

б) проект, имеющий конечную цель;

в) проект, имеющий чётко очерченный жизненный цикл;

г) проект, не имеющий на момент инициации конечных целей

 

6. Терминальные проекты характеризуют:

а) неограниченность содержания;

б) четкость и конечность цели;

в) гибкость организационной структуры.

7. Развивающиеся проекты характеризуются:

а) неограниченность содержания;

б) четкость и конечность цели;

в) гибкость организационной структуры.

г) разнообразием содержания и гибкостью организационной структуры

 

8.Терминальным проектом можно назвать:

а) проект организационного развития предприятия;

б) проект строительства автомобильной дороги;

в) проект по борьбе с незаконным оборотом наркотиков

9.Развивающимся проектом можно назвать:

а) разработку и внедрение корпоративной информационной системы;

б) управление социально-экономическим развитием мегаполиса;

в) строительство путепровода.

10.Законченное и исчерпывающее описание продукта является обязательным для разработки Устава проекта. А какого рода информацию Устав содержать не должен? A. Детализированное описание, необходимое для дальнейшего планирования. B. Детальный бюджет и описание функциональности. C. Описание взаимосвязи между предлагаемым продуктом/услугой и потребностями бизнеса.

D.Заключение о соответствии проекта стратегическим кор­поративным целям.

11. Как называется процесс разработки последовательных шагов, направленных на достижение долгосрочных целей, определенных высшим руководством предприятия? A. Проектное планирование. B. Оперативное планирование.

С.Стратегическое планирование.

D.Планирование резервов

12. Какой критерий оценки проекта является в общем случае наиболее важным? A. Главный критерий оценки — стоимость, а затем уже — качество и сроки выполнения работ. B. Качество — более важный критерий, чем все остальные. C. Важнее всего соблюдение сроков исполнения проекта, а уже следующие по степени важности — качество и стоимость.

D.Все критерии оценки проекта являются одинаково важными.

13. При работе над внешним для Вас проектом Ваш клиент просит, чтобы Вы выполнили некоторые дополнительные задачи, которые не были включены в формальный контракт. Как Вам следует на это отреагировать? A. Удовлетворить просьбу клиента и, тем самым, продемонстрировать стремление к сотрудничеству, чтобы гарантировать будущий бизнес. B. Отказаться от выполнения просьбы и сообщить о случившемся вышестоящему руководству. C. Согласиться выполнить просьбу клиента, но попросить его внести формальное изменение в контракт.

D.Созвать совещание команды проекта с целью изменения

14. Что такое матрица распределения ответственности? Это

 

A.Инструмент, который организационной структуре проекта ставит в соответствие структурную декомпозицию работ с целью назначения лиц, ответственных за реализацию от дельных частей проекта и за выполнение каждой конкретной работы.

B.Организационная структура управления, в которой работа подразделений организована по проектному принципу.

C.Инструмент для определения приоритетов проекта.

D. Графическое представление организационной структуры проекта.

 

15. Что такое финансовый план проекта? A. Совокупность согласованных затрат по плану, предназна­ченных к исполнению в течение рассматриваемого периода вре­мени. B. Основной документ, представляемый инвестору проекта, в котором в краткой форме излагаются главные характеристики проекта. C. Плановая стоимость работ по проекту.

D.Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению работ и, при необходимости, выработки коррек­тирующих воздействий