Темы рефератов и докладов для участия в дискуссии

1. Особенности организации управления пакетами акций отечественных корпораций.

2. Анализ зарубежного опыта управления пакетами акций корпораций.

3. Организация инвестиционно-финансовой деятельности корпорации.

4. Проблемы реализации инвестиционных проектов.

5. Гарантии прав собственности акционеров.

Кейс: Реструктуризация в фирме «Motorola» (4 часа)

Под давлением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках многие торговые фирмы ока­зались вынужденными рассмотреть пути снижения затрат и исключения потерь. В то вре­мя, когда фирмы искали пути снижения затрат, они старались определить и пути увеличения потока новаторских идей. В 80-х гг. многие компании отреагировали на эту двойную про­блему сокращением уровней управления и увеличением норм управляемости. Эти многообещающие структуры обладали выгодами от снижения затрат посредством ликвидации управленческих должностей (и окладов) и наращивания потока идей путем предоставления инди­видам больших полномочий для принятия ре­шений. Сообщения о позитивных результатах этих усилий по проведению реструктуризации были весьма многочисленными в средствах массовой информации.

Некоторые из сообщений в печати со­держали подтверждение компании «Ford Motors», что ее двенадцать уровней управления следует сократить и привести в соответствие с семью уровнями фирмы «Toyota» и с сокра­щением в среднем звене руководства компа­нии «Xerox Corporation». Даже фирмы с вы­сокими показателями объявили, что попыта­ются добиться лучших результатов, сократив количество менеджеров в своих организаци­ях. Например, признанный лидер экономиче­ской эффективности компания «Dana Corpo­ration» объявила о своем намерении сократить пять своих уровней управления до четы­рех. Эти сообщения в печати об успехах достигли высшего руководства фирмы «Moto­rola», которое отдало распоряжение своим специалистам по управлению персоналом оценить потенциальные прибыли от улучшения структуры.

Высшее руководство фирмы «Motorola» интересовалось тем, как любые попытки сокра­тить административно-управленческий аппарат повлияют на давнее обязательство фирмы в от­ношении определенных ценностей. Дело в том, что фирма пользовалась репутацией работода­теля, относящегося к работникам с уважением, защищая тех из них, кто хорошо работал в фир­ме в прошлом. Любая попытка в процессе рест­руктуризации ликвидировать управленческие должности должна была быть совместима с ре­путацией фирмы. Высшее руководство фирмы также проявило интерес к реакции самих мене­джеров на попытку сокращения управленческих должностей. Будут ли эти попытки восприняты как угроза, особенно если ли это будет означать сокращение персонала в их собственных струк­турных подразделениях?

Осведомленные об этих проблемах специ­алисты по управлению персоналом разработа­ли следующую стратегию поведения при необ­ходимости снижать затраты и в то же время со­хранять ценности, определяющие приоритет человека. Процесс состоял из пяти этапов, во­влекающих менеджеров и специалистов по уп­равлению персоналом в совместную деятель­ность.

Этап 1. Сбор данных. Каждый топ-ме­неджер составил схему организационной структуры, которая демонстрировала все свя­зи подчинения до уровня, где непосредственно выполняется задание. Эти схемы показа­ли, что в действительности происходит в организационной единице (в отличие от того, что, как предполагалось, должно было про­исходить).

Этап 2. Анализ. Специалисты по управле­нию персоналом анализировали схемы и опре­делили вопросы для обсуждения с менеджера­ми. Анализ идентифицировал примеры слишком большое) количества управленческих уровней, слишком узких норм управляемости и перекры­вающих друг друга обязанностей.

Этап 3. Обсуждение. Исследования, про­веденные специалистами по управлению персо­налом, были представлены на обсуждение ме­неджерам. Им были предоставлены возможно­сти объяснить и внести ясность в связи, отражен­ные на схемах.

Этап 4. Переговоры о целях. Поскольку в результате дискуссий между менеджерами и служебным персоналом, обеспечивающим под­бор и расстановку кадров, обнаружились про­блемы, менеджеров попросили предложить свои решения.

Этап 5. Выполнение задания и выбор пути. Когда менеджеры изменили организационную структуру, они обосновали получа­ющееся в результате снижение издержек. Источниками этих снижений были оклады менед­жеров, не измененные при их выходе на пенсию или при переводе, и замещение менеджера ли­цом, не являющимся менеджером, с меньшим окладом.

В результате благодаря ликвидации одних должностей и повторного определения других фирма «Motorola» преуспела в своих попытках снизить издержки за счет реструктуризации сво­ей организационной структуры. Реструктуриза­ция побудила менеджеров фирмы «Motorola» по­стоянно спрашивать себя, могут ли они эффек­тивно руководить еще одним работником: «Если я управляю пятью, то почему бы не шестью работниками?» Результаты реструктуризации ха­рактеризовались экономией более 4,3 млн. долл. в первый год. Другие результаты — усовершенствованные вертикальные связи, более эффек­тивный подбор и подготовка управленческих кадров и более активное участие всех работников в принятии решений.