КОГДА ВСЕ ИДЕТ ВКРИВЬ И ВКОСЬ, ПРИНОСИТЕ ОЧЕРЕДНУЮ ЖЕРТВУ

Якокка понимал, что преуспевающие лидеры должны поддерживать в себе установку на готовность к жертве, если того требует необходимость добиться в своей организации перемен к лучшему. Они должны уметь сделать все, что требуется, чтобы выйти на более высокий уровень. В течение ближайшего трехлетнего периода Якокка уволил тридцать три вице-президента «Крайслера» из тридцати пяти. Однако ситуация все равно продолжала ухудшаться. Вся страна переживала тогда сильнейший спад в экономике, и процентные ставки на кредит были самыми высокими за очень многие годы. Одной из причин являлись тогдашние цены на нефть – они резко взлетели вверх, когда в начале 1979 года фундаменталисты свергли шаха Ирана. Доля фирмы «Крайслер» на автомобильном рынке упала до 8 процентов. Несмотря на огромную работу, которую проделывал Якокка, все выглядело так, словно закон жертвы перестал работать.

Якокка упорно занимался тем, чтобы перестроить и восстановить свою новую компанию, перетягивая сюда самых лучших лидеров, многие из которых приходили сюда из «Форда». Он урезал все расходы, какие только мог, и всячески укреплял силы и возможности своей нынешней фирмы, но все эти меры оказались недостаточными. «Крайслер» по-прежнему находился на грани банкротства. Якокка предстал перед необходимостью принести самую большую личную жертву из всех мыслимых: ему надо было обратиться к американскому правительству с пресловутой шапкой в руке и попросить заем. За годы работы в «Форде» Якокка приобрел репутацию человека, который весьма критически относился к любому правительственному вмешательству в частный бизнес. Поэтому когда он явился в конгресс с просьбой о помощи, никто не выказал желания помочь ему. Якокка позже комментировал этот эпизод следующим образом:

В глазах конгресса и средств массовой информации мы согрешили. Мы упустили рынок и, стало быть, заслуживали наказания. И нас действительно наказали. В ходе слушаний, проходивших в конгрессе, нас выставили перед всем миром как живой пример всего, что только было плохого в американской промышленности. Нас оскорбляли на редакционных полосах газет за неумение соблюсти приличия – то есть сдаться и умереть тихо и красиво... Наши жены и дети стали мишенью для плоских шуток в торговых пассажах и в школах. Эту цену было гораздо труднее уплатить, чем просто хлопнуть дверью и уйти. Она была очень личной. И очень нацеленной. И болезненной.

Наступить на горло собственной гордости – это было для Якокки героической жертвой из разряда тех, какую никогда не принесет большинство высщих руководителей корпораций. Но это была цена, которую он должен был уплатить, чтобы спасти свою компанию.

Впрочем, по крайней мере, одна жертва, принесенная им в то время, получила в прессе положительный отклик: Якокка уменьшил собственный оклад до одного доллара в год. Именно в то время он сказал: «Лидерство означает необходимость подавать пример. Когда вы оказываетесь в положении лидера, люди повторяют каждый ваш шаг». Он сопроводил этот свой поступок просьбами о принесении жертв, обращенными к другим. В частности, он попросил у всех высших руководителей «Крайслера» согласия на 10-процентное сокращение их заработной платы. Затем он попросил – и получил – уступки у тех профсоюзов и банков, которые взаимодействовали с его автомобилестроительной корпорацией. Чтобы дать «Крайслеру» возможность набрать обороты, все они должны были выразить готовность к жертвам. И их совместные действия принесли успех. В 1982 году «Крайслер» получил условно чистую прибыль от производственной деятельности в размере 925 миллионов долларов, что явилось лучшим показателем за всю историю фирмы. А в 1983 году компания оказалась способной расплатиться с долгами и погасить все ранее полученные ею ссуды. «Крайслер» продолжал преуспевать и расти. Своей борьбой эта компания добилась восстановления утраченных было позиций, и сегодня ее доля на объединенном американо-канадском рынке превышает 16 процентов – вдвое больше, чем она была в первые годы после того как место у штурвала занял Якокка. Сам он с тех пор вышел в отставку, но его лидерские усилия вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии. Почему? Потому, что он соблюдал закон жертвы.