МЕХАНИЗМАМУэлч начал свою революцию в GE, сосредоточившись на структуре: подновляя подразделения, управляя расходами, ликвидируя провалы в менеджменте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важнейшую роль в развитии культуры победителей. Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой. Оценка эффективности в самообучающейся организации Одной из ключевых отличительных характеристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективности. В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения работников к диалогу во время годовой отчетности. К сожалению, по Сенге, большинство менеджеров не вступают в такие двусторонние беседы. Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период: ■ Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет? ■ Что в организации может помочь вам добиться ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса? ■ Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи? ■ Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия? ■ И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестником неудач? Какие признаки я должен уловить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь? Вовлекая ваших работников в подобный диалог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути. Скорее всего, появятся сценарии, которые вы сможете правильно интерпретировать и действовать в соответствии с ними. Один из ключей к успеху в этом деле — вызывать на откровенность, но для этого надо быть откровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно. Другой ключ к успеху — поддерживать регулярный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмечают некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы). В лучших компаниях содержательные, важные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации. Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работниках и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встречей он обычно обращался к участникам с письменным (всегда написанным от руки) обращением. В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менеджеров о следующем: ■ На что чаще всего вы тратите силы впустую? ■ Что бы вы заменили в компании, если бы смогли? ■ Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропагандировать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?
|
