Добавьте энергии туда, где есть заряд

Джек Уэлч был естественным лидером, он ин­туитивно знал, чему обучать людей. Он понимал, что один из секретов эффективного лидерства — делать ставку на сильные стороны, в частности, на сильные стороны отдельных работников. В несколь­ких недавних книгах по бизнесу рассматривают­ся преимущества того, чтобы направлять энергию туда, где уже есть заряд.

Маркус Бакинхет и Дональд Клифтон (Marcus Buckingham, Donald Clifton), авторы знаменитой книги Now, Discover Your Strengths («Найдите свои сильные стороны»), подчеркивают, насколько важно делать упор на сильные стороны организа­ции. «Вы не сможете управлять переменами в сфере преимуществ, если вы не знаете, как най­ти, выявить и развить свою силу», — подчеркивают авторы.

Конечно, исследователи менеджмента уже дав­но спорят о ставке на сильные стороны. И снова пионером в этой области оказался Питер Друкер.

В своей лучшей книге Practice of management («Прак­тика менеджмента»), выпущенной в 1954 году, он писал: «Человек не может сделать что-то, если он не может этого сделать, он не может достичь чего-нибудь, если он не делает ничего. Он может только нарастить свою силу. Он может достичь чего-либо, только работая над собой».

Типично для Уэлча, что он рассматривал на­ращивание силы как важный шаг вперед. Он ве­рил, что вливание (наращивание) силы не только направит организацию на правильный путь, но и зарядит ее энергией. Батареи не разряжают­ся, а заряжаются, когда вы наращиваете силу. Эта теория была основой для «аппаратных» и «про­граммных» преобразований в GE. В определен­ном смысле техническая фаза (реструктуризация портфеля) — это упражнения по наращиванию энергии путем освобождения от непродуктивных активов. Соответственно «программная» фаза (перестройка системы управления и корпора­тивной этики) направлена на заряжение людей энергией.

Программа Work-Out была запущена с той мыслью, что сильные стороны личности подпи­тывают все остальные. «Мой взгляд 1990-х годов был основан на убеждении в необходимости сде­лать условия труда более свободными, — писал Уэлч. — Если вы хотите использовать возможно­сти своих работников полностью, вы должны освободить их, сделать каждого из них участником происходящего. Они должны знать все, что­бы самим в дальнейшем принимать правильные решения».

Для наращивания силы необходимо провести «аудит силы» в вашем бизнесе, рассмотреть как «ап­паратные», так и «программные» стороны — это конкурентоспособные позиции на рынке, и каче­ство, и соответствие людских ресурсов стратеги­ческим целям компании. Стоит начать со следу­ющих «больших» вопросов:

1. Какое постоянное преимущество может по­мочь вашему бизнесу быть успешным в краткосроч­ной и долгосрочной перспективе?

2. Если ответ неудовлетворительный или нео­чевиден сразу, то что нужно добавить, какую тех­нологию или что-то другое, что подошло бы для вашего бизнеса и помогло бы обеспечить его пре­имущество?

3. Сильна ли ваша команда и смогут ли ваши работники справляться с предстоящей тяжелой работой? Необходимо составить список ключевых работников и обозначить пять наиболее сильных черт каждого. Кто лучший коммуникатор? Кто луч­ший продавец? Кто сможет заряжать энергией дру­гих? Кто самый упорный работник?

4. Занимаются ли ваши люди своим делом? Иногда замечательный работник поставлен не на свое место. Каждый ли из ваших непосредствен­ных подчиненных занимается делом, которое ему по силам? Если это не так, наметьте долгосрочный план по реконфигурации вашей организации с условием, что ваш бизнес должен приносить при­быль и в краткосрочной перспективе.