Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Эффективность руководства: критерии оценки




Предлагаемые современными специалистами критерии оцен­ки эффективности руководства можно с известной долей ус­ловности расклассифицировать по двум оценочным оппози­циям: непсихологические - психологические, простые - сложные. Остановимся вначале на первой из них.

Непсихологические критерии оценки эффективности.Рас­смотрение их уместно начать с высказанного в свое время А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководите­ля не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конеч­ный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполните­лей» [1984. С. 41].

Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальней­шем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях находит себя этот «конечный результат труда» или, в совре­менных терминах, одно из проявлений эффективности коллек­тива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а следовательно, и об эффективности руководства том или иным коллективом?

Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998; Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить не­мало как сугубо производственных, так и чисто .жономичес-ких показателей эффективности труда организационных под­разделений и организаций в целом, например:



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


1. Эффективность руководства: критерии оценки



 


• продуктивность,

• качество продукции,

• затраты на единицу продукции,

• отношение реальных затрат к запланированным,

• увеличение продаж,

• рост прибыли,

• маржа прибыли1,

• прибыль на инвестиции,

• рыночная стоимость компании, и т. д.

Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничивают­ся таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в ка­ком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.

Приведенные выше критерии вполне поддаются количествен­ной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических крите­риев эффективности могут быть отнесены и отдельные каче­ственные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвя­щенном анализу жизни «образцовых компаний», к числу по­добных признаков относят, например, такие структурные ха­рактеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В пер­вом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновремен­но элементов централизации и децентрализации.

1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализован­ной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).


11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эф­фективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознагражде­нии и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компани­ях США, Западной Европы, Японии) они напрямую корре­лируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.

Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждае­мой оппозиции, представленного психологическими критери­ями оценки эффективности руководства.

11сихологические критерии оценки эффективности.Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.

К первой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик оп­ределяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руково­дителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забас­товки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о сниже­нии качества организационной жизни.

Методическое отступление.Выше отмечалось, что удовлетворенность трудом и коллсктииом важный показатель качества организационной жизни как одно­го из психологических критериев эффективности ру­ководства. Измеряется удовлетворенность всевозмож­ными опросниками, причем формулировка вопросов



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


5.1. Эффективность руководства: критерии оценки



 


зависит от целей выполняемого исследования. Так, в ходе работы, проводившейся мной в научных коллек­тивах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине, 1991]), респондентам задавались следующие вопросы относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетво­ряет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы удовлетворены характером отношений, сложившихся в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены системой вознаграждений (поощрений), принятой в отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя 5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 бал­лов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычис­лялись средние для обследовавшихся коллективов бал­лы по каждому виду удовлетворенности.

Возможен и более дробный анализ удовлетворенности. Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику оценки удовлетворенности работой, предполагающую 25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы выявлялась степень удовлетворенности респондента каждым из этих параметров (привожу их выборочно): 1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполня­емой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им рабо­та полезна обществу. 10. Признанием, которое он по­лучает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Пер­спективой достичь уровня максимальных возможнос­тей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занима­ет в его жизни. Методика позволяет вычислить как суммарный балл удовлетворенности трудом в органи­зации, так и баллы по каждому ее параметру.

В дополнение ко всему вышесказанному уместно также при­вести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффектив­ность руководства рабочими группами, а именно:

• уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко­
мандной работы;

• эффективность выработки групповых решений;


 

• продуктивность ролевой специализации в группе;

• готовность группы справляться с переменами и кризисами.

Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оцен­ки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным ис­следователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от выше­стоящих начальников и подчиненных, довольно тесно корре­лируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских са­мооценках.

Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оцен­ки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентно­сти (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, бо­лее всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается са­мооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает пози­тивную связь с неэффективным руководством.

Методическое отступление.Оно касается одного из спо­собов оценки руководителя подчиненными. Такая оцен­ка может относиться, в частности, к авторитету руково­дителя - одной из результирующих психологических характеристик его управленческой эффективности. В ка­честве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржи­не [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в юношеских спортивных командах. Авторитет тренера (как руководителя) определялся путем выяснения со­гласия спортсменов со следующими суждениями:

1. Слово тренера - для меня закон.

2. Оценка тренера важна для меня.



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


6.1. Эффективность руководства: критерии оценки



 


3. Я вполне доволен тренером.

4. Я хотел бы стать похожим на тренера.

Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е. степень его влияния на членов команды) характеризу­ет первое суждение. Остальные характеризуют его опо­средованно: через степень референтности, значимости (второе суждение), через общее эмоциональное отноше­ние (третье суждение), через степень идентификации спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).

По каждому суждению имелось шесть вариантов от­вета: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать только один вариант ответа. На основании индивиду­альных ответов вычислялся среднегрупповой балл по каждому суждению.

Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руко­водства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно от­носятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модель­ных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.

Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот дан­ные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить доволь­но надежным источником прогноза эффективности менеджер­ской деятельности. Например, в ходе реализации специаль­ного проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) та­кие личностные характеристики, как общие интеллектуаль-


пые способности, письменные и общие коммуникативные уме­ния, гибкость, креативность, а также умение организовать и планировать свою деятельность, явились весьма четкими пре­дикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].

Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев свя­зана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тес­тового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менед­жеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими лич­ными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздра­жительность, неспособность принимать эффективные реше­ния, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.

Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунк­тами персонального резюме. Необходим учет еще массы со­держательных моментов, связанных в первую очередь с оцен­кой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным об­разом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной под­держки, необходимых связей, денег, под влиянием этничес­кого и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, не­редко ускользающих от внимания специалистов.

Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внима­ние читателя к одному существенному для последующего об­суждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успеш­ный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про-



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


0.1. Эффективность руководства: критерии оценки



 


водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою оче­редь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.

Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале пара­графа оценочных оппозиций.

Простые критерии оценки эффективности.Конечно, деле­ние критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвы­чайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических це­лях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, по­средством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, про­изводственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два ти­па малых групп почерпнуты мной из материалов собствен­ных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В каче­стве примера сошлюсь на исследования, выполненные с по­зиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], крите­риями эффективности служили:

• применительно к руководству спортивными командами -
процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст­
вующем чемпионате;

• применительно к руководству производственными бри­
гадами (швейников) - полусумма процента выполнения пла-


на по общему выпуску продукции и количеству изготовлен­ных изделий за три производственных квартала^;

• применительно к руководству рабочими командами (за­
нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) -
оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле­
нов этих команд установленным стандартам;

• применительно к руководству первичными воинскими
подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан­
ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время
продвижения к цели и время поражения цели (для танковых
экипажей);

• применительно к руководству небольшими фирмами -
процент чистой прибыли компании за три года.

Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности че­ловеческих объединениях, может измеряться и с помощью бо­лее сложных, комбинированных критериев.

Сложные критерии оценки эффективности.Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективнос­ти руководства бензозаправочными станциями служили:

• результаты контроля состояния имущества;

• объем продаж;

• показатели ежемесячного аудита;

• данные инспекторских проверок.

Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са-

2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швей­ников Тираспольского швейного предприятия.



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ


!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки



 


мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором уча­ствовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в об­суждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степе­нью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:

• оправдание позиции священника в вопросе о прощении
убийства;

• составление рассказа об отделении церкви от государства;

• разработка мероприятия по увеличению фондов для мо­
лодых студентов-теологов;

• подготовка и исполнение скетча на музыку для религи­
озных обрядов.

Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производствен­но-экономический характер, то во втором исследовании анало­гичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.

Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руковод­ства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой от­делом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) крите­рии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.

В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических иссле­дованиях, проводимых в области организационного лидерст­ва, число используемых критериев эффективности, как пра-


мило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоем­кость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретичес­ких моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины ре­альной управленческой деятельности); в-третьих, ограничен­ность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективнос­ти трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных орга­низаций).

Следует также учесть, что при использовании сложных кри­териев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением за­трат на исследовательские разработки, качество трудовой жиз­ни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один не­большой пример, иллюстрирующий подобные случаи.

Жизненная иллюстрация.Известно, что в России, в частности в Москве, строительный бизнес является весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качест­во трудовой жизни) работают и отдыхают (если мож­но всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для этого помещениях) строительные рабочие, приезжаю­щие в столицу из стран - республик бывшего Союза.

В связи с этим примером уместно привести иной взгляд на проблему извлечения прибыли, высказан­ный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и многолетним главой знаменитого концерна «Филипс». Конечно, заметил он, любое дело руководитель дол­жен рассматривать с точки зрения его прибыльности. Однако в то же время он обязан помнить о своей от­ветственности перед своими работниками, своей стра­ной, всем миром.



Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ


Ь.2. Биографические характеристики руководителя


18Й


 


Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в нема­лой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концеп­туальной работы как с моделями эффективности, так и с мо­делями руководства.

От рассмотрения критериев эффективности руководства пе­рейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуж­дению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.

Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообра­зия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схе­му, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические ха­рактеристики, способности, черты личности. Как увидит да­лее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и спе­цифики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о лично­сти руководителя с обращения к ее биографической состав­ляющей.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 398. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.04 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7