Производства Campbell в других странах

Подразделение Campbell International в течение всех 1980-х годов занимало второе место и в 1989 году обеспечило примерно пятую часть всего дохода компании. В 1989 году Campbell имела подразделения в 12 странах и планировала приобрести еще. В 1985 году Campbell International было реорганизовано, чтобы обеспечить более устойчивый рост продаж и прибыли. Мак-Говерн поставил перед Campbell International цель: обеспечить 25% общего объема продаж и прибыли. Стратегия подразделения заключалась в расширении и усилении присутствия Campbell на мировых рынках и превращении Campbell в лучшее транснациональное производство.

Для усиления своей конкурентной позиции на мировом рынке Campbell в 1989 году провела несколько поглощений. Канадский филиал компании приобрел брэнды Habitant (супы и соленья), Laura Secord (джемы) и компанию — дистрибьютора охлажденных продуктов. В Европе Campbell приобрела немецкую компанию — импортера деликатесных продуктов и итальянскую компанию — поставщика продуктов для организаций. В том же 1989 году Campbell увеличила свою долю в ведущей австралийской кондитерской компании Arnott’s Ltd. до 32%, приобрела 50% акций другой австралийской компании — производителя фруктовых соков, купила производство Melbourne Mushrooms. Самую большую часть прибыли Campbell International в 1989 году обеспечили Campbell Soup Canada, европейская группа пищевых и кондитерских фабрик и операции в Австралии.

Несмотря на то, что на глобальном рынке Campbell в целом действовала успешно, менеджмент компании столкнулся с некоторыми проблемами. Итальянский бизнес Campbell в 1989 году терпел убытки из-за чрезмерно затратной и плохо организованной, хотя и агрессивной борьбы за долю на местном рынке. В Великобритании никак не удавалось заставить прибыльно работать незадолго до того приобретенную Freshbake Foods. Эта компания по переработке пищевых продуктов переживала период реорганизаций после поглощения нескольких более мелких компаний, предпринятого еще в 1988 году. Руководство Campbell сочло необходимым провести основательную реструктуризацию Freshbake и закрыть некоторые ее предприятия.

Управление бизнес-портфелем Campbell: подход Мак-Говерна

Каждую субботу Гордон Мак-Говерн обходил бакалейные магазины, оценивал размещение на полках продукции Campbell, рассматривал конкурирующие брэнды, изучал упаковки и читал этикетки, стараясь как можно лучше понять, чем и как сегодня питаются покупатели. Мак-Говерн настоятельно требовал, чтобы все менеджеры компании следовали его примеру. В подсобных помещениях супермаркетов нередко проходили рабочие совещания, после чего директора магазинов выходили в торговые залы и сами расспрашивали у покупателей, что те думают о товарах Campbell.

Гордон Мак-Говерн провел широкую децентрализацию управления компанией, поощряя предпринимательский риск и разработку новых товаров с помощью специальной программы стимулирования. В результате компания разделилась на 50 самостоятельных подразделений, каждое из которых получило полную свободу в разработке новых товаров, даже если эти новые товары аналогичны товарам других подразделений. Например, отдел соусов Prego — а не группа замороженных продуктов — предложил новую линию замороженных обедов в мексиканском стиле. Директор маркетингового отдела разработал линию Today’s Taste (охлажденные закуски), хотя в его обязанности подобные занятия не входили. “У нас все в движении, — сказал директор, — мы перегружены работой, но нам это нравится”⁴⁷⁷.

Гордон Мак-Говерн считал, что эта новая структура дает больше свободы менеджерам подразделений, вынужденным бороться за финансирование, и повышает их творческий потенциал и стремление создавать новые перспективные продукты.

Такая организация позволяет компании по-настоящему взять бизнес в свои руки. Менеджеры отвечают за результат — в инвестировании, кадровой политике, производстве и продаже товаров, а это отличный стимул повышать производительность⁴⁷⁸.

В качестве дополнительного стимулирования Campbell начала ежегодно выделять 30— 40 млн. долл. на поддержку новых предприятий и создание новых товарных групп; нередко на разработку и тестирование нового продукта уходило 10 млн. долл. Вдобавок, 10—15 млн. долл. тратилось на рекламу новых товаров и скидки в пробных партиях. Мак-Говерн считал, что необходимо создать фонд поддержки новых предприятий, чтобы поощрить свободу творчества менеджеров. Он подчеркивал, что провал — не позор, если замысел был хорош. Высокий процент неудач — обычное явление в пищевой промышленности (лишь около 20% новых продуктов удерживались на рынке больше года); и все же доля неудачных новых продукте)! Campbell была слишком высока. В течение 1980-х годов лишь восьмая часть новых товаров, предложенных компанией, достигла успеха.

Раз в неделю, утром в пятницу, Мак-Говерн проводил совещания по новым товарам. На оперативные совещания приглашались сотрудники отделов финансов и маркетинга, представители производства, работники торговли. Мак-Говерн обычно задавал им такие вопросы: “Стали бы вы есть вот это?”, “Почему нет?”, “А продукцию конкурентов вы пробовали?”, “Где еще есть потребительская ниша?”⁴⁷⁹.