Тема билета: Технологияразработки, принятия и реализации управленческих решений.

Вопросы:

Ø Описать основные элементы«Технология принятия решений» (См. В. М. Колпаков ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ стр. 157);

Понятие “технология принятия решений” охватывает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы [90]: • идея, цель (зачем делать?); • количество и качество объектов (что делать?); • ресурсы (с какими затратами?); • применение технологии (как делать?); • исполнители (кто должен делать?); • сроки (когда делать?); • потребители (для кого делать?); • место (где делать?); • экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это дает?). Полагают, что, ответив на эти вопросы и увязав перечисленные элементы во времени и пространстве, по ресурсам и исполнителям, можно считать, что разработана технология [90]. Не отрицая такую трактовку понятия “технология принятия решения”, следу ет отметить, что в условиях недостаточной изученности работы мозга лиц, принимающих решения, принципиально невозможно решить проблему разработки технологии принятия управленческого решения.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Анализ принятия решений различными школами управления. Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы этого процесса в различных школах управления: американской [92], немецкой [21, 91], японской [36, 114] и российской [31, 141] (схема 3.1). Американская школа принятия управленческих решений. В процессе рационального решения проблем (схема 3.1, А) лицо, принимающее решение, заботится не столько о самом решении, сколькообо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решений определяется самой проблемой. Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут бытьследующие симптомы “болезни” организации: низкие прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин ее возникновения фирма собирает и анализирует информацию (внешнюю и внутреннюю).

Для оптимизации работ и средств на этом этапе лица, принимающие решения, стараются не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию). Формулирование ограничений и критериев принятия решений. На этом этапе определяют диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяют стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений). Определение альтернатив. На данном этапе отбирают альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательном анализе каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную из них. Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются “удовлетворительным” решением, а не “максимизирующим”. Они учитывают, что на процесс принятия решений влияют [92]:

• их личные оценки;

• уровень риска;

• время и изменяющееся окружение;

• возможность отрицательных последствий;

• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решения рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля. В идеальном случае включает следующие этапы (см. схему 3.1, Б): Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучают и формулируют проблему, воспринимают неблагополучные симптомы; изучают положение дел и целей, конкретизируют последние; формулируют критерии решений, уясняют условия границ и ограничений; организуют процесс принятия управленческих решений. Поиск (добывание) информации. Определяют возможности решения проблемы, сопоставляют вероятные действия, осуществляют предварительный выбор. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяют предпосылки для реализации, прогнозируют и классифицируют результаты, анализируют риск. Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяют лучший вариант (акт выбора) и рассматривают в аспекте его реализации (акт решения), выполняют операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

• полезность решения, в частности достижимое улучшение результатов;

• финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

• удовлетворительность принимаемых решений;

• количество и качество решений;

• время процесса использования решения. Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, наработавшие методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. И, тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными. Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (см. схему 3.1, В). Эта стадия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них. Особенности организации работы при принятии решений следующие: Постановка задачи. В ней участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну, тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносят на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучают и утверждают. Воплощение.Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют. Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Особенности системы принятия решений. Первым этапом явля ется подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у когото возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса. Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения (см. схему 3.1, Г, Д) [141] предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее. Более детальная структура процесса принятия решения по этапам и процедурам приведена ниже:

Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации. Рекомендации лицам, принимающим решения: 1. В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система “ринги” (получение согласия на решение путем опроса, без созыва совещания или заседания) [78]. Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти. Согласно системе принятия решения, рассмотренной выше, руководитель, принявший решение, составляет документ “рингисе”, в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись “рингисе”. Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социальнопсихологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель: • добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме; • производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации; • использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта. В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений. 2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим: • руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений; • необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить; • следует организовать коллектив на решение проблемы; • результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, кото рый использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией; • руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решений и т. д. Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления. 3. Для украинского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать “жесткий менеджмент” [44]. Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке. Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решений, можно выявить следующие особенности: • принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; • на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; • на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения; • процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей. Требования к организации принятия решения с учетом предложений [31, 90] сводятся к следующему: • формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где имеется для этого информация; • информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; • принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; • принятие управленческого решения предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; • принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; • при подготовке лиц, принимающих решения, следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности на циональной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации. Этапы процесса принятия управленческих решений. Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации. В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен: 1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основании: • анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); • информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; • оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии; 2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей; 3) на основании решений руководителей данного уровня управления. Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На схеме 3.2 приведен вариант процесса принятия решения, состоящий из 8 этапов. Первый этап — сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

Второй этап — описание проблемной ситуации. Определяют проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирают релевантную информацию. Третий этап — диагностирование выявленной проблемы. На основании поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понят ными. Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную “наполненность”. Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение “симптомов”, а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже. Как правило, выявляют группы проблем, и управленцам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, увеличение производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы). Четвертый этап — тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Поскольку успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения, всегда существует опасность, что часть лучших из них будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на выявление и обоснование всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбирают с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности. Пятый этап — предварительный выбор лучшей альтернативы. На основе прогнозов, расчета риска выполняют тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме. Шестой этап — оценка альтернативы лиц, принимающих решения, на основе информации, предоставленной аналитиками и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт лиц, принимающих решения, и их интуиция. Появляется суждение этих лиц о предпочтительности вариантов достижения целей. Если такой управленец сомневается в выборе наилучшей альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуются оценка эффективности решения и получение дополнительной информации на основе эксперимента. Седьмой этап— окончательное принятие и оформление решения. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом. Восьмой этап — реализация управленческого решения. Количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Ø Описать модели анализа принятия управленческого решения различных школ. (См В. М. Колпаков ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ стр. 158);

Ø Описать типовые особенности решаемых проблем. (См. В. М. Колпаков ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ стр. 173).

Принимая решение, руководитель должен стремиться найти способы решения проблемы и достижения цели наилучшим (оптимальным) образом. На поиск оптимального решения непосредственно влияет тип решаемой проблемы. Для его определения необходимо задать и по возможности сформулировать квалификационные ответы на следующие вопросы: • определена ли точно цель (если она не была задана ранее), достижение которой будет означать полное решение проблемы; • есть ли альтернативные (взаимоисключающие) средства и способы функционирования системы для достижения цели; • возможно ли точно определить затраты ресурсов, сил и средств на функционирование системы по каждому из возможных вариантов действий для достижения цели; • отражает ли модель системы все связи между целями и способа ми их достижения; • существует ли критерий, с помощью которого сопоставляются затраты и степень достижения цели. В зависимости от количества положительных ответов на вопросы в теории решений рассматриваются четыре основных типа проблем: стандартные; хорошо определенные; слабо определенные и неопределенные. Стандартным проблемам свойственны полная ясность и однозначность целей, альтернатив, затрат, а также отработанная, полностью отражающая реальную систему модель и единственный простой критерий для оценки эффективности функционирования системы. Для решения стандартных проблем на основе заранее выработанных процедур и правил используются определенные методы, содержащие шаблонные типовые правила решений. Некоторые стандартные задачи можно решать, применяя методы математического программирования и оптимизации, дифференциального исчисления, вариационного исчисления, принцип максимума (Л. Понтрягина), линейное программирование, динамическое программирование, нелинейное программирование, методы поиска экстремума. Хорошо определенные проблемы имеют ясные цели, элементы системы. Связи между ними хорошо изучены, а затраты и эффективность функционирования можно оценить количественно, хотя бы в вероятностной форме. Примером может быть определение маршрута движения транспорта, когда известны все препятствия и т. п. Цель — обеспечить своевременную доставку груза без потерь; альтернативы — различные дороги, средства обеспечения и др. Результат по каждому маршруту можно определить на основании вероятностных показателей. Эти проблемы решаются с использованием методов теории исследования операций. Под операцией понимают любое действие, работу, мероприятие, объединенные единым замыслом и направленные на достижение конкретной цели. В теории сложились своя терминология и приемы исследования операций. В основу ее положено математическое моделирование, но моделируется не вся реальная система, а лишь процесс ее функционирования, последовательность выполнения ряда операций, что и определило название этой теории. Теория исследования операций в настоящее время имеет хорошо разработанный математический аппарат, обеспечивающий оптимальное решение следующих проблем (задач): • распределение ресурсов; • создание запасов и управление ими; • замена оборудования; • массовое обслуживание; • выбор режима и регулирование движения; • рациональное поведение в конфликтной ситуации.

Эти проблемы (задачи) рассматриваются в различных вариантах, что приводит к большому количеству конкретных методик, используемых в данной теории. Исследование операций — одна из основных методик в теории решений, широко применяемая для улучшения качества решений и управления в целом. Однако методы поиска оптимальных решений, рекомендуемые теорией, можно использовать лишь при решении хорошо определенных проблем, которые, к сожалению, не распространены в бизнесе. Для решения таких проблем могут применяться методы математического программирования, используемые для стандартных проблем, поскольку сущность или идея решения одна и та же — найти оптимальное значение критерия эффективности операции (или функционирования системы). Оптимальными решениями в теории исследования операций считаются такие, которые при заданных внешних условиях (среде) обеспечивают достижение максимального значения показателя качества операции и соблюдение заданных ограничений. Выбор показателя качества операции сложен, поскольку должен быть связан с целью действий, реагировать на изменение движения системы и по возможности быть единственным. Теория содержит рекомендации относительно того, как выбрать критерий эффективности, но окончательный выбор зависит от руководителя. Оптимизация решения методами теории исследования операций с использованием критерия эффективности изучена и отработана настолько, что ее можно осуществлять на ЭВМ. Но в некоторых случаях это связано с таким упрощением рассматриваемой операции (процесса), что выхолащивается сущность решаемой проблемы, и это снижает практическую ценность оптимизации. Слабо определенные проблемы решаются как система, в которой наряду с хорошо изученными элементами и связями есть неизученные (или неизвестные) элементы. Модель системы вероятностная, а эффективность функционирования оценивается комплексным критерием, иногда и не имеет критерия. Примером является проблема выбора способа достижения цели, когда средства противо действия конкурентов не изучены. Эти проблемы решают на основе методов, объединенных под названием “системный анализ”. При этом учет фактора неопределенности, сущность процесса поиска решений, а также характер учета психологических моментов совершенно не совпадают с применяющимися в методах теории исследования операций. Признание роли фактора неопределенности в решаемой проблеме — наиболее важная сторона методологии поиска в теории решения. Выработка решения с точки зрения теории решения состоит в постепенном устранении неопределенности, которая в разной степени присуща любой проблеме. Характер и сущность решения слабо определенной проблемы имеют следующие особенности: принимаются не самые лучшие решения из всех возможных, а допустимые, приемлемые в рассматриваемых условиях функционирования системы. Слабо определенная проблема имеет много альтернативных решений, следовательно, не может быть сформулирован единственный критерий эффективности. При этом описание связей между элементами системы и системы со средой упрощено, усложнение же этого процесса приводит только к тому, что проблема становится трудной для понимания. Наиболее рациональное решение часто приходится искать в условиях ограниченного времени при невозможности применения ЭВМ. Перечисленные характеристики слабо определенных проблем свидетельствуют о том, что именно они наиболее распространены в бизнесе. Особенностью поиска решения их является то, что отыскивается решение, удовлетворяющее нескольким критериям эффективности. Его находят не вычислением максимального (минимального) значения одного критерия эффективности из всех возможных для системы, а отбрасыванием тех альтернатив из известных, которые недостаточно хороши хотя бы по одному из нескольких критериев. Поиск таких решений является многоэтапным. В ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, выявляются новые возможности, корректируются цели: в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия. Главное место в этих методах отводится не оценке эффективности всех возможных вариантов решения, как в теории исследования операций, а разработке новых альтернатив (новых способов и приемов), расширяющих уже известное количество удовлетворительных решений, а затем и выбору наиболее предпочтительного из них. Поиск решения может начаться не с нуля, а на основе сравнения с некоторым “базовым” (стандартным) решением. Базовое решение может быть взято по аналогии с проблемами, решенными в прошлом. В системном анализе приобретает значение моделирование всей системы, а не только процесса ее функционирования, что характерно для теории исследования операций. При этом моделирование должно отражать не только функционирование данной системы, но и особенности ее структуры и взаимодействия со средой. Значительная роль отводится прогнозированию. Если при хорошо определенных проблемах прогнозирование используется как средство получения необходимой информации для их решения, то в системном анализе прогнозируются и структура, и процесс функционирования, а решение имеет отношение к ближайшим и отдаленным целям. Отмеченные ранее ограничения в использовании теории исследования операций можно учесть в системном анализе, который позволяет неопределенную и слабо определенную проблемы превратить в хорошо определенные и в последующем решить их с применением точных математических методов и моделей. Таким образом, необходимо предварительно исследовать проблему методами системного анализа, а затем применять методы теории исследования операций. Системный анализ как более общая и гибкая, но менее точная методология при разработке и решении проблем в бизнесе должен предварять применение методов теории исследования операций. Неопределенные проблемы характеризуются отрицательными ответами на поставленные вопросы и как бы противоположны стандартным. Поиск оптимального решения становится все более затруднительным с переходом от стандартных проблем к хорошо определенным, слабо определенным и неопределенным. Поэтому отнесение конкретно рассматриваемой проблемы к тому или иному типу должно соответствовать ее истинной природе. Неопределенные проблемы решаются частично количественнокачественными или эвристическими методами. Последние интенсивно разрабатываются в настоящее время и широко применяются в современном бизнесе (методы экспертных оценок, метод построения матрицы относительно важности факторов и др.).

Дополнительные вопросы:

Ø Каково различие в трактовках между подходами В. М. Колпакова и Литвака Б.Г. относительно технологии разработки и принятия УР? (См. например, стр. …. [Литвак Б.Г. ];

Ø На каком этапе разработки управленческого решения целесообразно построение Диаграммы Исикавы?