Метод 6 шляп

Метод шести шляп — это один из самых действенных приемов по организации мышления, разработанный английским писателем, психологом и специалистом в области творческого мышления Эдвардом де Боно. В своей книге «Шесть шляп мышления» / «Six Thinking Hats», де Боно описывает приемы помогающие структурировать как коллективную, так и личную умственную деятельность, сделать ее более продуктивной и понятной.

Метод шести шляп мышления позволяет развить гибкость ума, креативность, отлично помогает преодолеть творческий кризис, помогает правильно принять решение и более точно соотносить свой образ мыслей с поставленными целями и стоящими задачами. Особенно хорошо он подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями.

Суть метода шести шляп

В основе метода Эдварда де Боно находится концепция параллельного мышления. Как правило, то или иное решение рождается в столкновении мнений, в дискуссии и полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается отнюдь не самому лучшему из вариантов, а тому, который более успешно продвигался в полемике. При параллельном мышлении (конструктивном по сути) разные подходы, мнения и идеи сосуществуют, а не противопоставляются и не сталкиваются лбами.

Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя главными сложностями:

1. Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия.

2. Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность (особенно это проявляется либо в моменты, когда перед нами встает сложная многоуровневая задача, либо когда мы с чем-то сталкиваемся впервые).

3. Путаницей. Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит не к чему, кроме смятения и путаницы.

Метод 6 шляп мышления помогает преодолеть эти сложности путем разделения процесса мышления на шесть разных режимов, каждый из которых представлен в виде метафорической шляпы определенного цвета. Подобное деление делает мышление более сосредоточенным и устойчивым и учит нас оперировать различными его аспектами по очереди.

Шесть думающих шляп

1. Белая шляпа мышления – это режим фокусировки внимания на всей информации, которой мы обладаем: факты и цифры. Также помимо тех данных, которыми мы располагаем, «надевая белую шляпу», важно сосредоточится на возможно недостающей, дополнительной информации, и подумать о том, где ее раздобыть.

2. Красная шляпа – шляпа эмоций, чувств и интуиции. Не вдаваясь в подробности и рассуждения, на этом этапе высказываются все интуитивные догадки. Люди делятся эмоциями (страх, негодование, восхищение, радость и т.д.), возникающими при мысли о том или ином решении или предложении. Здесь также важно быть честным, как с самим собой, так и с окружающими (если идет открытое обсуждение).

3. Желтая шляпа позитивная. Надевая ее, мы думаем над предполагаемыми преимуществами, которое дает решение или несет предложение, размышляем над выгодой и перспективой определенной идеи. И даже если эта идея или решение на первый взгляд не сулят ни чего хорошего, важно проработать именно эту, оптимистическую сторону и попытаться выявить скрытые положительные ресурсы.

4. Черная шляпа полная противоположность желтой. В этой шляпе на ум должны идти исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и т.д.): проявите осторожность, обратите взгляд на возможные риски и тайные угрозы, на существенные и мнимые недостатки, включите режим поиска подводных камней и побудьте немного пессимистом.

5. Зеленая шляпа – шляпа творчества и креативности, поиска альтернатив и внесения изменений. Рассматривайте всевозможные вариации,генерируйте новые идеи, модифицируйте уже существующие и присматривайтесь к чужим наработкам, не брезгуйте нестандартными и провокационными подходами, ищите любую альтернативу.

6. Синяя шляпа – шестая шляпа мышления в отличие от пяти других предназначается для управления процессом реализации идеи и работы над решением задач, а не для оценки предложения и проработки его содержания. В частности, использование синей шляпы перед примеркой всех остальных это определения того, что предстоит сделать, т.е. формулирование целей, а в конце – подведение итогов и обсуждение пользы и эффективности метода 6 шляп.

 

14. Тема билета: Метод фокальных объектов. (сидельников стр.102) (См. конспект лекций либо стр. 81 монографии [Сидельников Ю.В., Комарова Н.В. Методы исследования в менеджменте]).

Этот метод, используемый в экспертном прогнозировании, позволяетющий достигнуть большего «растормаживания» экспертов; подсказывает неожиданные сравнения, которые дают возможность эксперту взглянуть на объект под необычным углом, избегая привычных и потому бесплодных ассоциаций.

Метод предложен в 1926 г. профессором Берлинского университета Ф. Кунце и усовершенствован в 1958 г. американским специалистом Ч. Вайтингом [319]. Его суть состоит в том, что, удерживая совершенствуемую систему в фокусе внимания (отсюда название метода), эксперты переносят на нее свойства других объектов, не имеющих к ней никакого отношения. В связи с этим возникают необычные сочетания, которые развивают путем свободных ассоциаций. Рассматриваемый метод относится к ассоциативным методам активизации творческого мышления и основывается на семантических свойствах понятий, путем использования аналогии их вторичных смысловых оттенков, причем источниками для генерировании идей служат ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия.

Метод фокальных объектов применяется следующим образом:

• ЛПР выбирает совершенствуемый объект и формирует цель его совершенствования;

• Эксперт случайным образом выбирает из книг, каталогов, журналов несколько объектов и регистрирует их признаки;

• Эксперт ищет интересные сочетания;

• Эксперт пытается перенести эти сочетания на совершенствуемый объект.

Как правило, получаются интересные сочетания свойств, из которых иногда рождаются новые идеи.

Другой пример ассоциативных методов — метод гирлянд случайностей и ассоциаций, предложенный Г. О. Бушем (1972) и описанный в его работе, опубликованной в 1976 г.

Этот метод дает хорошие результаты при поиске новых модификаций уже известных способов и устройств и, кроме того, может быть использован для тренировки воображения.

 

15. Тема билета: Метод Дельфи.сидельников стр.140 (См. конспект лекций либо стр. 103 монографии [Сидельников Ю.В., Комарова Н.В. Методы исследования в менеджменте]).

Наиболее известная итеративная экспертная процедура Дельфи впервые была описана в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Но, как закрытый меморандум, была разработана еще в 1953 году Норманом Делки, Олафом Хелмером и др. в РЭНД-корпорации для исследования перспектив развития военного-промышленного комплекса США и названа в честь дельфийского оракула в Древней Греции. (Английское название процедуры (Delphy) иногда транскрибируется в русской литературе как "Дельфы», «Делфи"). Среди итеративных экспертных процедур она наиболее известна. Имеется ряд обзоров этой процедуры и ее модификаций [42,241]. Эта процедура является одной из наиболее развивающихся. Представленный вариант отражает точку зрения автора книги на классический Дельфи выполняющий две основные функции: прогнозирование и оценка неизвестных параметров. Процедура Дельфи характеризуются следующими чертами:

• анонимность мнений экспертов;

• участие всех экспертов;

• регулируемая обратная связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;

• групповой ответ, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы

Кратко опишем этапы процедуры экспертного опроса "Дельфи".

ЭТАП 1. Формирование рабочей группы, включающей прогнозиста. Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

ЭТАП 2. Формирование экспертной группы. Количество экспертов участвующих в этой процедуре не оговорено но, в зависимости от цели прогноза, для получения экспертных оценок обычно привлекают более 3 экспертов.

ЭТАП 3. Формулирование вопросов. Формулировки вопросов в анкете должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные числовые ответы.

ЭТАП 4. Проведение экспертизы. Экспертам предъявляется оцениваемый объект. Опрос экспертов проводится несколько раз (итераций) анонимно, способом смешанного анкетирования. Личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Вопросы в анкете формулируются таким образом, чтобы эксперт мог дать числовую оценку. На первой итерации каждый эксперт дает числовую оценку. Полученные ответы сопоставляются прогнозистом или рабочей группой включающей его, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для этого определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и интервал между крайними квартилями (область доверительности). Эту область целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ¼ разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Стандартная процедура усреднения числовых экспертных оценок как этап преобразования информации, получаемой от группы экспертов, основывается на следующих двух правилах: • при усреднении используются оценки всех экспертов; • усредненная оценка, в данной процедуре - медиана, всегда находится между крайними оценками экспертов. Экспертов, давших крайние оценки (вне полученного интервала между крайними квартилями), просят письменно обосновать свое мнение, с тем, чтобы объяснить, почему их расхождение с групповым мнением столь велико. Значение медианы, полученное на данном туре, а также обоснования, без указания авторства, снова направляются остальных экспертов. Эксперты должны обязательно познакомиться с этими материалами, после чего аналогичным образом проводится вторая итерация опроса. По результатам представленных материалов эксперты могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). В первоначальном описании методики относительно правила остановки было указано, что итерации заканчиваются тогда, когда, по мнению ЛПР, будет достигнуто "достаточное" согласие между оценками экспертов. В дальнейшем, это правило стало конкретным: процедура заканчивается, как только значение медианы ряда оценок экспертов на двух итерациях подряд совпадет.

ЭТАП 5. Подведение итогов опроса Значение медианы на последнем туре, как официальный результат работы экспертной и рабочей групп, передаются заказчику.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа. В монографическом исследовании под ред. Гапоненко Н.В. были представлены интересные дополнения к классическому Делфи [] 11. «В дополнение к этой общей схеме, в различных модификациях Дельфиметода были разработаны различные технологии работы с экспертами. Например, в некоторые обследования был включен этап персональных интервью с членами экспертной группы. Иногда членов экспертной группы собирали вместе в формате совещания для обсуждения результатов Дельфи-опроса и выработки окончательных выводов. В ряде исследований были использованы такие виды обмена мнениями среди членов группы, как метод "номинальных групп", Интернет- конференции []12. Кроме различного рода вариаций классического Дельфи были разработаны две модификации, которые получили название Дельфиполитика и Дельфи - решение13. Версия Дельфи для разработки политики, Дельфи-политика, не ставит целью достижение консенсуса, а, напротив, ориентируется на получение самых различных взглядов на решение проблемы. Цель этого подхода – служить площадкой (форумом) для обсуждения идей, продемонстрировать весь диапазон мнений, а также все «за» и «против» по каждому из них14. Наконец, версия Дельфи, ориентированного на принятие решений, Дельфи-решение используется для того, чтобы выработать решения на основе оценок неоднородной группы респондентов, по-разному участвующих в принятии решения и имеющих различный вес в процессе принятия решений. Объект, для исследования которого используется Дельфи-решение, обычно чрезвычайно спорный и сложный, и потому представляется, что использование систематизированного процесса обмена информацией и оценками является эффективным15».

Эта модификация многотуровой итеративной процедуры Дельфи была предложена М. Турофом и описана в 1972 году [314]. Отличается от основной Дельфийской процедуры тем, что эксперты взаимодействуют посредством ЭВМ.

Дополнительный вопрос:Правило остановки в процедуре Дельфи.

16. Тема билета: Морфологический анализ. Сидельников стр. 126 (См. конспект лекций либо стр. 95 монографии [Сидельников Ю.В., Комарова Н.В. Методы исследования в менеджменте]).

Морфологический метод принадлежит к тем методам, которые используется очень широко и давно. Прообразом его можно считать логическую систему построения и выведения догматов религии «Арс магна» («Великое Искусство») Раймундо Луллия» (1235-1315 гг.). Луллий задумал доказать истинность христианского вероучения. Основная идея этой работы состояла в том, что структура любого знания определяется небольшим числом изначальных понятий. Комбинируя эти понятия, можно вывести все знания о мире. Луллий строит приборы в виде концентрических окружностей. На каждой окружности были записаны основные понятия. Перемещая окружности относительно друг друга, можно было получать различные высказывания и суждения.

Сохранились рисунки этих приборов («фигур»). В центре находился круг, посвящённый богу и обозначенный буквой А. Вокруг две концентрические окружности, разделенные на 16 частей каждая. Части обозначены буквами В, С, Д, Е и т. д., причём В — доброта, С — величие, Д — вечность, Е — мудрость... Вращая внутренний круг относительно наружного, можно получить 256 сочетаний, каждое из которых дает определенные сведения о боге.

Например, сочетание ВС — «божественная доброта велика», ЕД — «божественная мудрость бесконечна» и т.д. Диковинная машина как бы воплощала в себе некий всеобъемлющий ум, способный выразить в формализованных суждениях все, что можно знать на свете. (Цит. по работе Г.С. Альтшуллера [3].)

В современной форме морфологический метод воссоздан швейцарским астрофизиком Ф. Цвикки, который, применив этот подход в 30-е годы к решению астрофизических проблем, предсказал существование нейтронных звезд. Морфологический подход, характерный для анализа астрономических систем, Ф. Цвикки перенес на технические системы воссоздав его как метод в 1942 году. Ф. Цвикки, не будучи специалистом в области ракетостроения, сумел, используя морфологический анализ, получить ряд интересных технических решений.

Сущность метода заключается в следующем. В рассматриваемом объекте выделяют несколько характерных для него (морфологических) признаков. Каждый признак может характеризовать, например, какой-то конструктивный узел технической системы, какое-то свойство, словом, те параметры системы, от которых зависит решение проблемы. Далее, по каждому выделенному морфологическому признаку составляют списки различных вариантов технического исполнения этих признаков. Признаки с их различными вариантами располагают в форме таблицы, что позволяет лучше представить себе поле поиска. Перебирая всевозможные сочетания вариантов признаков, можно выявить новые решения задачи, которые при простом переборе могли быть упущены.

В простейшем случае морфологический метод предусматривает просмотр двумерной морфологической карты: выбирают две важнейшие характеристики технической системы, составляют по каждой из них список всевозможных видов и форм, а затем строят таблицу. Клетки этой таблицы соответствуют вариантам технической системы [3]. Первый шаг морфологического анализа предполагает точную формулировку задачи. На втором шаге нужно составить список возможных признаков или характерных параметров, от которых зависит решение проблемы.

Третий шаг: по каждому признаку составляются списки возможных вариантов.

На четвертом шаге нужно определить функциональную ценность всех возможных сочетаний. Обычно для удобства анализа все признаки со всеми возможными вариантами располагаются в матрицу (таблицу), иногда называемую морфологическим ящиком. Такая матрица обеспечивает систематический перебор различных вариантов решений. Многие из них оказываются неприемлемыми по многим причинам и сразу же отбрасываются. Оставшиеся варианты необходимо тщательно исследовать.

Пятый шаг ― выбор наиболее перспективных вариантов. Это наиболее ответственный шаг, так как не существует каких-либо практических и универсальных критериев оценки эффективности всевозможных комбинаций. Успешность выбора обусловлена интуицией исследователя, его опытом и умением ориентироваться в смежных областях.

Морфологический анализ широко применяется для исследования проблемных ситуаций и выбора направлений решений, в конструкторских задачах общего плана, при проектировании новых машин и поиске новых компановочных или схематических решений. Но, нельзя забывать, что этот же метод, как показал астрофизик Ф. Цвикки, может эффективно использоваться и для других, нетехнических задач и ситуаций.

Модификации морфологического анализа

Гораздо более глубокий подход к морфологическому анализу проводится в работе А.А. Назарова [102]. Автор переходит от морфологического анализа как приема к методу морфологического прогнозирования и обосновывает этот переход. Близок к морфологическому анализу метод Матриц открытия, предложенный французским исследователем А. Молем (1955).

 

17. Тема билета: Метод контрольных вопросов. Сидельников стр. 129 (См. конспект лекций либо стр. 95 монографии [Сидельников Ю.В., Комарова Н.В. Методы исследования в менеджменте]).

Повысить эффективность поиска нового можно, заранее сформулировав наводящие вопросы. Именно в этом суть одного из методов психологической активизации творческого мышления — метода контрольных вопросов (МКВ) [25].

Таким образом, цель (МКВ) — подвести исследователя к решению задачи с помощью заранее сформулированных наводящих вопросов. МКВ может применяться в виде самомонолога исследователя или в виде обсуждения в группе специалистов.

Составлять списки таких вопросов пытались неоднократно, начиная с 1920-х годов. Известны списки контрольных вопросов по Р. Кроуфорду (1954) (см. работу Г.О. Буша [30]), А. Осборну (1953) [294], Д. Пирсону (1957) (см. работу Г.О. Буша [30]), Д. Пойа (1959) [131], Э. Раудзенцу (см. работу Г.О. Буша [30]), Т. Эйлоарту (1970) [219], а также близкие к ним правила М. Тринга и Э. Лейтуэйта (1980) [186] опубликованы на русском языке. Кратко опишем некоторые из них. А. Осборн своими вопросами пытается создать новое знание путем расшатывания стереотипов. Он задает направления движения мыслей изобретателя следующими путями: приспособления, упрощения, сокращения, увеличения, уменьшения или модификации технического объекта и его элементов, стремится выявить, что можно заменить или преобразовать в техническом объекте. Используя морфологический анализ, А.Осборн добивается рассмотрения широкого спектра вариантов решений изобретательской задачи [294]. В своем списке контрольных вопросов Д. Пойа предлагал поэтапное решение задачи. Он рассматривал ряд вспомогательных задач, в рамках четырех блоков связанных с пониманием задачи, составлением плана ее решения, осуществления этого плана и «взгляда назад» [131]. Семь правил М. Тринга и Э. Лейтуэйта включают один из вариантов метода контрольных вопросов и акцентируют внимание на человеческой потребности и возможности выбора: «Видеть некую человеческую потребность и попытаться найти лучший способ удовлетворить ее. После того, как найдена стоящая идея, необходимо пользоваться методом последовательных приближений. Не следует при этом конкретизировать идею больше, чем это нужно для перехода к следующему этапу работы. Важно всегда оставлять для себя как можно более широкий выбор» [186]. Общий обзор большинства таких работ дан Г.О. Бушем [30]. Представляет интерес нижеуказанный список из 21 задач и контрольных вопросов, составленный английским изобретателем Т. Эйлоартом, который дал «программу» работ для первооткрывателя новых знаний [219]:

1. Перечислить все качества и определения предполагаемого изобретения. Изменить их.

2. Сформулировать задачи ясно. Попробовать новые формулировки. Определить второстепенные задачи и аналогичные задачи. Выделить главное.

3. Перечислить недостатки имеющихся решений, их основные принципы, новые предположения.

4. Набросать фантастические, биологические, экономические, химические, молекулярные и другие аналогии.

5. Построить математическую, гидравлическую, электронную, механическую и другие модели (модели точнее выражают идеи, чем аналогии).

6. Попробовать различные виды материалов и виды энергии: газ, жидкость, твердое тело, гель, пену, пасту и др.; тепло, магнитную энергию, электрическую, свет, силу удара и т.д.; различные длины волн, поверхностные свойства и т.п.; переходные состояния - замерзание, конденсацию, переход через точку Кюри и т.д.; эффекты Джоуля— Томпсона, Фарадея и др.

7. Установить варианты, зависимости, возможные связи, логические совпадения.

8. Узнать мнение некоторых, совершенно неосведомленных в данном деле, людей.

9. Устроить сумбурное групповое обсуждение, особенно во время выпивки, выслушивая все и каждую идею без критики.

10. Попробовать "национальные" решения: хитрое шотландское, всеобъемлющее немецкое, расточительное американское, сложное китайское и т.д.

11. Спать с проблемой, идти на работу, гулять, принимать душ, ехать, пить, есть, играть в теннис — все о ней.

12. Бродить среди стимулирующей обстановки (свалки лома, технические музеи, магазины дешевых вещей), пробегать журналы, комиксы.

13. Набросать таблицу цен, величин, перемещений, типов материалов и т.д. для разных решений проблемы или разных ее частей, искать пробелы в решениях или новые комбинации.

14. Определив идеальное решение, разрабатывать возможные.

15. Видоизменить решение проблемы с точки зрения времени (скорее или медленнее), размеров, вязкости и т.п.

16. В воображении залезть внутрь механизма.

17. Определить альтернативные проблемы и системы, которые изымают определенное звено из цепи и таким образом создают нечто совершенно иное, уводя в сторону от нужного решения;

18. Чья эта проблема? Почему его?

19. Кто придумал это первым? История вопроса. Какие ложные толкования этой проблемы имели место?

20. Кто еще решал эту проблему? Чего он добился?

21. Определить общепринятые граничные условия и причины их установления.

Разработка таких вопросов требует развитого воображения, глубоких и разносторонних знаний.

В некоторых случаях списки контрольных вопросов являются основой для проведения так называемой письменной мозговой атаки. Комиссия, созданная из компетентных по решаемой задаче специалистов составляет специальный опросный лист, в котором отражаются основные аспекты задания. При удачно разработанных вопросах можно получить много интересных идей решения задачи. Конечно, МКВ не единственная процедура, позволяющая содействовать созданию нового знания путем самоопроса специалиста. В качестве примеров таких процедур можно назвать метод фокальных объектов и морфологический анализ.

Дополнительный вопрос: Использование метода контрольных вопросов в маркетинге. (См. стр. 133 монографии [Сидельников Ю.В., Комарова Н.В. Методы исследования в менеджменте]).