Эффективность работы сотрудника клиентского отдела нельзя напрямую рассчитать ни от объема денег, собранных им с клиентов, ни от количества подготовленных им документов.
Обычно все Клиенты, с которыми работает клиентский отдел, делятся между сотрудниками в соответствии с некоторой их специализацией. Например, в клиентском отделе четыре сотрудника. Один из них ведет всех крупных Клиентов, которых у Компании около 30. Еще двое работают с различными группами небольших и средних корпоративных заказчиков. Наконец, четвертый сотрудник ведет всю «мелочовку». Из 10 млн рублей, которые сотрудники клиентского отдела должны ежемесячно собирать с Клиентов, 6 млн собирает сотрудник, работающий с «крупняком». А сотрудник, работающий с «мелочовкой», собирает со своих пятисот Клиентов всего 700 тыс. в месяц. Если мы будем платить сотрудникам клиентского отдела процент от собранных денег, получится, что процент второго сотрудника будет на порядок меньше, чем первого. Что бы он, бедняга, ни делал. При таком принципе оплаты труда мы никогда не удержим сотрудника, работающего с большим количеством мелких Клиентов. А ведь нам нужны эти Клиенты, да и их платежи далеко не лишние! А что получится, если мы будем платить в зависимости от нагрузки, а не от объема собранных платежей? Исходя из чего мы будем считать эту нагрузку? Исходя из количества оформленных документов? Тогда сотруднику, работающему с крупными Клиентами, мы должны платить процент на порядок меньше, чем сотруднику, работающему с «мелочовкой». Полный бред! Теперь предположим, что первый сотрудник расслабился – и собрал со своего «крупняка» 4,5 млн, а не 6 млн, как должен был. А второй сотрудник вылез вон из шкуры и в тот же месяц собрал миллион, а не 700 тыс., как должен был. Кто принес Компании больше денег? Конечно, первый сотрудник. А кто молодец? Понятно: молодец – второй! Истинная причина возникших перед нами сложностей носит идеологический характер. Дело в том, что результат работы клиентского отдела – не индивидуальный, а командный. Еще раз напомню:
|
