Промежуточный результатТермин «промежуточный» в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана. Конечно, все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делает организацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах – в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого» реформирования. Варианты осуществления внедрения: силами предприятия или сторонней компании После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов. Основные варианты и их особенности Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень качества, необходимое сочетание всех видов ресурсов: человеческих, финансовых, временных и пр. Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: “Какими ресурсами выполнять проект?” “ Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?”. На практике встречаются следующие основные варианты действий: I. Полное осуществление внедрения осуществить собственными силами, II. Реализация проекта “под ключ” силами внешней компании-консультанта, III. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта, IV. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта. Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются “промежуточными”. В таблице ниже приведено общее сравнение этих вариантов.
Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию вариантов, рассмотренных выше, и зависит как от этапов проекта, так и от ситуации на каждом отдельном предприятии. Для того, чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно: 1. четко определить цели и задачи проекта 2. детально выявить существующие связи проекта 3. определить необходимые человеческие ресурсы проекта и 4. оценить степень готовности предприятия к внедрению системы прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами. Цели и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к его выполнению. Указанный опыт необходим в следующих областях: · знание программного продукта, · управление проектом внедрения. Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта. Первый пример когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация когда предприятие устанавливает сложную систему (такую, как класса ERP) для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого в том, что настройка ERP-системы требует знания многих особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия Ясно также, что в этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые мы рассмотрим ниже. Связи проекта очень важны. Причина этого в том, что проект внедрения это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия. Элементарный пример: раньше клиенты получали накладные или акты сверок в одной форме, а после внедрения информационной системы немного в другой. Казалось бы мелочь, но на практике известны случаи, когда по этому поводу между предприятием и его клиентом начинались долгие препирательства, и для некоторых клиентов форму документов приходилось переделывать. Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь подразделений предприятия и отдельных сотрудников), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность в проекте (положительную или отрицательную). Необходимо оценить, какие субъекты, связанные с проектом, могут оказать на него отрицательное влияние (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких субъектов можно получить помощь, и какую. Например, при внедрении системы бюджетирования невозможно работать только с финансовым директором. Подсистема бюджетирования интегрирует в себе данные других подсистем, поэтому невозможно не обсуждать предлагаемые проектные решения с директором по производству, директором по продажам и т.д. и не учитывать их интересы.
|
