Утверждения, касающиеся командного лидерства

Инструкция: Прочтите каждое утверждение. Не советуясь ни с кем, укажите, согласны вы (С) с ним или не согласны (Н). Затем уже всей командой обсудите каждое утверждение и примите решение, согласны вы или нет с каждым из утверждений. Не спешите и постарайтесь понять точку зрения каждого человека. Если ваша команда не сможет прийти к соглашению, вы можете изменить формулировку утверждения для того, чтобы достичь такого соглашения.

() 1. Эффективные лидеры консультируются с членами команды для сбора информации, чтобы принять решение.

() 2. Лидеры должны привлекать членов команды ко всем решениям, влияющим на последних.

() 3. Лидеры должны принять на себя всю ответственность за решения команды.

() 4. Лидеры не должны конфликтовать с членами команды на глазах у других ее членов.

() 5. Основная задача лидеров состоит в создании такой атмосферы, когда все члены команды могут спокойно выражать свои чувства и мнение.

() 6. Лидер должен относиться к другим членам команды как к равным и соответственно взаимо­действовать с ними.

() 7. Лидер должен стараться помочь членам команды реализовать их потенциал, даже если это может привести к ситуации, когда один член команды будет «лучше» другого.

() 8. Лидер прежде всего несет ответственность за определение направления деятельности команды и за следование выбранному курсу.

() 9. Самая высокая эффективность бывает у команды, в которой меньше всего разногласий между ее членами.

() 10. Лидер представляет собой «модель» эффективного участия в работе команды для других ее членов.

() 11. Бывают ситуации, когда лидер должен использовать автократические методы, чтобы обеспе­чить эффективную деятельность команды.

() 12. Бывают ситуации, когда лидер должен игнорировать чувства члена команды, чтобы принять решение.

() 13. Лидер должен дружественно, но твердо применять власть, чтобы эффективно управлять своей командой.

() 14. Когда лидер старается сделать все от него зависящее, члены команды не должны критико­вать эти усилия.

() 15. Иногда лидер должен поручить выполнение какого-либо задания одному человеку, а не

всей команде.

Источник: упражнение заимствовано из книги Dyer W. G. Team Building: Current Issues and New Alternatives. 3rd ed. —Reading, MA: Addison-Wesley, 1995. pp. 103-104.

Подобное обсуждение исключительно полезно для выяв­ления разнообразных взглядов на лидерство в группе или команде, что в конечном итоге может помочь осваивать навыки разделенного лидерства.

1.6. Заменители лидерства

 

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действи­тельно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл под­сказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обяза­тельно иметь активного лидера, ориентированного на вы­полнение задания, чтобы работники с ним справились. Дей­ствительно, опытному работнику не требуется директив­ное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результа­та. В качестве основного понятия, описывающего подоб­ные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

 

Авторы этой концепции — американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные замените­ли лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рис 1.7 (Лит 10).

На рис. 1.7 указаны конкретные заменители, способные ней­трализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: свя­занные с подчиненными, связанные с заданием и связан­ные с организацией. Например, если результат выполне­ния работы слабо зависит от конкретного способа ее вы­полнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение за­дания. Если последователи ощущают потребность в незави­симости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

Специальные исследования подтвердили, что учет харак­теристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетво­ренность работой.

 

Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керру и Джермиеру

1.7. «Двигатель» лидерства

Один из ведущих современных исследователей лидерства Н.Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие осо­бенности лидерства могут обеспечить не просто успех орга­низации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства», ос­новная идея которой состоит в том, что в деловых органи­зациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успе­ха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют осо­бое внимание формированию лидеров на всех уровнях уп­равления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изме­няющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква­лифицированных последователей и преемников. Достоин­ство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конк­ретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспи­тывать новых лидеров.

По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих це­лей, не просто используют своих последователей, но и обу­чают их, стремясь превратить их из последователей в само­стоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассмат­ривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в та­ких организациях становится частью корпоративной куль­туры, таким образом, включается «двигатель лидерства».