Уверенность

Как вы сообщите людям уверенность, которая поможет им преодолеть опасения, связанные с изменениями?

Следующий элемент лидерства — это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют про­блемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие рис­ка основано на определенных ценностях, в то время как во втором — эти ценности отсутствуют.

В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между ме­неджерами в их отношении к достижению целей, выпол­нению взятых на себя обязательств и в восприятии ценно­стей компании.

Первый тип [менеджеров] — это те, кто выполняют принятые обязательства — финансовые или какие-либо иные — и разделяют ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.

Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.

К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.

Наконец, существует четвертый тип — с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смот­рели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.

Джэк Уэлч, из «Письма к акционерам»

Отчет компании General Electric за 1991 г.

Источник: Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263

Стоит задуматься о том, кто составляет большинство сре­ди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы мо­жете предпринять в сложившейся ситуации. Часто прихо­дится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеет­ся в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.

Автор на своем собственном опыте убедился, насколько важна совместимость ценностей организации и личности. В течение многих лет я являюсь председателем Совета общественной благотворительной организации, ставящей перед собой гуманитарные цели. Ее основой являют­ся добровольцы, искренне и бескорыстно преданные главной идее организации: помощь детям в адаптации к новой культуре. Главная программа организации — долгосрочные (до года) обмены школьниками между различными странами мира. Важно подчеркнуть, что наша благотворитель­ная организация существует на основах самоокупаемости: средства, которые мы получаем от спонсоров или родителей, отправляющих детей за рубеж, мы тратим на прием иностранных школьников, подготовку добровольцев и администрирование программ.

Полтора года назад в критической ситуации мы взяли на работу в качестве исполнительно­го директора организации бывшего работника одного из министерств, практически всю жизнь занимавшегося международными связями Казалось, что выбор сделан правильно, и новому ди­ректору необходимо лишь улучшить свой английский язык..

Шли месяцы, и постепенно становилось ясно, что новый исполнительный директор со­вершенно не подходит для нашей организации. Да, он был человеком честным и исполнитель­ным, но только в ситуациях, когда было абсолютно ясно, что и как нужно делать. В его стиле руководства отчетливо просмагривалась привычка государственного служащего избегать любых инициатив и инноваций Решения нетривиальных проблем постоянно затягивались, иностран­ные партнеры неделями не могли дождаться ответов на свои запросы, имидж нашей организа­ции неуклонно ухудшался

В итоге Совету пришлось принять решение уволить исполнительного директора При этом попытка договориться об «уходе по собственному желанию» не увенчалась успехом: человек ис­кренне не понимал, чем недоволен Совет, считая по привычке, что он все делает абсолютно правильно Лишь после судебного разбирательства, закончившегося восстановлением бывшего директора на работе, ежегодной Ассамблеи организации, на которой его работа была публично оценена как неудовлетворительная, и серьезных, хотя и вполне мирных бесед этому работнику стало ясно, что в этой организации он не сможет больше работать Он подал заявление об уходе

Решающим моментом в принятии этого решения стало осознание несовместимости испол­нительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной организации.

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совме­стимости идей и ценностей конкретной организации и цен­ностей конкретной личности.