Контроль за осуществлением принятого решения и ожидаемых результатов

 

 

Контроль, как известно, – это одна из так называемых общих функций управления, которая осуществляется по отношению ко всем существенным процессам и действиям, происходящим в организации. Совершенно естественно, что подлежит контролю как процесс реализации принятого решения, так и ожидаемый результат. В зависимости от того, что показывают результаты контроля, целесообразно осуществить следующее:

1. При успешном решении проблемы сведения о ней заносятся в компьютерный банк данных для накопления опыта успешного решения проблем, который может пригодиться в будущем.

2. Основными причинами не устранения проблемы могут быть следующие:

- недостаточно конкретное представление о проблеме;

- неверное определение истинных причин возникновения проблемы;

- недостаточное количество предложенных вариантов решений;

- неполный список критериев оценки;

- неверные определения значимости критериев

- неадекватный способ оценки разработанных вариантов решений;

- недостаточная степень компетентности при принятии решения;

- не вполне соответствующий метод осуществления решения;

- отсутствие надлежащего контроля за осуществлением решения.

Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине[15]:

· плохой организации выполнения решения;

· серьезных изменений в обстановке;

· ошибок, допущенных в самом решении.

Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

Управленческие решения для часто встречающихся типовых задач описываются в нормативных документах, устанавливающих порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов[16]:

Ø Устав организации

Ø Положение о структурном подразделении

Ø Должностная инструкция

Ø План-график

Ø Инструкция по отдельным управленческим действиям

Ø План действий в конкретных ситуациях

Ø Формы документов

Управленческие решения закрепляются приказами и распоряжениями администрации. Приказы и распоряжения обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

-установление плановых величин и критериев;

-сопоставление с ними реальных результатов;

-принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов[17].

 

 

Рис. 6. Три этапа процедуры контроля

Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Решение считается эффективным, если выполняются следующие условия[18]:

· экономичность решения, т.е. оно должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

· своевременность решения, т.е. не только своевременность принятия решения, но и своевременность достижения поставленной цели.

· обоснованность решения, т.е. исполнители должны быть убеждены, что в процесс разработки и принятия решения осуществлялся грамотно, с учетом ситуационных характеристик. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, которые побуждают менеджера принять именно такое решение.

· осуществимость решения, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение, ибо такие решения в своей основе неэффективны, вызывают досаду исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей, которое начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

· решение было ясно и четко изложено, но исполнитель его плохо уяснил;

· решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

· предыдущие условия выполнены, но у исполнителя не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенного менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к модели предъявляют ряд требований:

· полнота модели решения, ее соответствие как замыслу руководителя, так и содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности;

· точность модели (если задача ставится абстрактно, то она не выполняется вообще или выполняется формально);

· гибкость модели, выражающаяся в динамичном представлении в модели предстоящей деятельности;

· стрессоустойчивость, прочность модели, которая предполагает способность исполнителя реализовать план действий в сложных ситуациях;

· адаптивность модели, возможность ее своевременного изменения. Это требование, на первый взгляд, противоречит указанным выше. Проблема в данном случае в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью и гибкостью модели;

· согласованность модели, необходимость которой связана с тем, что исполнитель обособлен и его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.д. с другими исполнителями.

 

 

Заключение

Решения, которые принимают люди, многообразны. Они различаются по ряду характеристик.

Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение (ЛПР). Ясно, что и в данном случае принятие эффективных решений представляет весьма актуальную задачу. Еще более значимо повышение эффективности принятия решений, последствия которых касаются большого числа людей, крупных организаций. Такие организационные решения принимают менеджеры. Процесс принятия организационных решений менеджерами в современных организациях называется «управленческие решения».

Любая организация состоит из двух подсистем – управляющей и управляемой. В свою очередь управляющая подсистема включает ряд функциональных подсистем.

Сложные взаимосвязи существуют между подсистемами и их элементами, а также между элементами различных подсистем. использование в современных организациях больших объемов ресурсов повышает цену принятия решений и их последствий.

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента – М.: Юнити, 2004. – 583 с.

2. Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: Учебное пособие по изучению дисциплины, руководство, практикум, тесты и учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2005. – 184 с.

3. Глущенко В.В., Глущенко Л.В. Разработка управленческого решения. Учебник.- М.: 1997.

4. Дафт Р. Организации: Секреты успеха прогноза, планирования, принятия решений, власти, подчинения, контроля, эффективного управления: Учебник для психологов и экономистов Изд. 3-е, междунар. – М. Олма-Пресс, 2000.

5. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.

6. ЛАФТА ДЖ. К. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.

7. ЛИТВАК Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2009. – 392 с.

8. Лукичева Л.И. Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Под ред. Ю. П. Анискина, М: Омега-Л, 2009.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xegoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

10. Орлов А. И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А. И. Орлов. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 656 с.

11. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Спб: Международный банковский институт. 2005. с. 71.

12. Пирогова Е.В. Управленческие решения Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

13. Рылов В.П. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. – 410 с.

14. П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

15. СМИРНОВ Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.

16. Цветков А.Н. Менеджмент. Учебное пособие. СПбГИЭУ, 2010.

17. ЭДДОУС М., СТЕНСФИЛД Р. Методы принятия решений: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 590 С.

18. ЮКАЕВА В.С. Управленческие решения: Уч. пособие. М.: «Дашков и К°», 1999. – 292 с.

 

 

 

[1] Пирогова Е.В. Управленческие решения Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

[2] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

 

[3] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

 

[4] Пирогова Е.В. Управленческие решения Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

[5] Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.

 

[6] Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.

 

[7] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

 

[8] ЛИТВАК Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2009. – 392 с.

 

[9] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

 

[10] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

 

[11] Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.

 

[12] Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Спб: Международный банковский институт. 2005. с. 71.

 

[13] Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. Спб: Международный банковский институт. 2005. с. 71.

 

[14] ЛИТВАК Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2009. – 392 с.

 

[15] П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами. Учебное пособие. Омега-ЛМосква, 2006.

[16] Цветков А.Н. Менеджмент. Учебное пособие. СПбГИЭУ, 2010.

[17] Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.

 

[18] Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009 г. - 448 с.