Студопедия — М-ды коллективного реш-я проблем: номинальной групповой техники; "Дельфи"; "мозговой атаки".
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

М-ды коллективного реш-я проблем: номинальной групповой техники; "Дельфи"; "мозговой атаки".






Содержание понятия "управленческое реш-е". Классификация УР.

Несмотря на универсальность реш-й, их принятие в пр-се У-я орг-ей сущ-но отл-ся от реш-й, прин-мых в частной жизни. Это связано с влиянием на орг-ю постоянно меняющихся пар-ров внеш. и внут. среды: введение новых технических и экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, увеличение конфликтов м/у адм-цией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется регулирование д-ти орг-ии со стороны рук-ля, что достигается разработкой и реализацией многообразных реш-й, от кач-ва и оперативности которых зависит эф-ть д-ти компании. Основной вид реш-я – УР, осуществляемое линейным или функциональным рук-лем. УР - это творческое, волевое действие субъекта У-я на основе знания объективных з-нов функционирования управляемой системы и анализа инф-ии о ее функциони­ровании, состоящее в выборе цели, программы и сп-бов д-ти коллектива по разреш-ю проблемы или изменению цели. УР составляет основу пр-са У-я. У-ть - значит решать. Термин «УР» употреб­ляется в двух основных значениях: как пр-с и как явление. Как пр-с УР - это поиск, группировка и анализ требуемой инф-ии, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР - это план мер-ий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Сущ-ть ур. Каждое УР затрагивает эк., орг., соц., прав. и тех-гич. интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле­дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании. Экономическая сущ-ть УР проявляется в том, что на разра­ботку и реализацию любого УР требуются фин-ые, мат-ые и др. затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную ст-ть. Реализация эф-тивного УР должна принести ком­пании прямой или косвенный доход, а ошибочное реш-е или реш-е, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению д-ти компании. Организационная сущ-ть УР состоит в том, что к этой рабо­те привлекается персонал компании. Для эф-тивной работы необходимо сформировать работосп-бный коллектив, разра­ботать инструкции и положения, наделить работников полномо­чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе инф-ионные, обеспечить работников необходимыми тех­никой и технологией, постоянно координировать их работу. Социальная сущ-ть УР заложена в механизме У-я персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их д-ти в коллективе. К этим рычагам относятся потр-ти и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущ-ть УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущ-ть УР подменяется технократиче­ской, при которой главной целью УР становится достижение за­данных характеристик технических устройств. Правовая сущ-ть УР состоит в точном соблюдении з-но­дательных актов РФ и ее м/ународных обязательств, уставных и других док-тов самой компании. Нарушение з-нода­тельства при РУР может привести к отмене реш-я, ответст­венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное реш-е будет отменено, а за нез-нно реализованное реш-е на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго­ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание з-нодательства не освобождает нарушителя от ответственно­сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу. Технологическая сущ-ть УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, инф-ионными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ­ект, на который направлено УР, или используют устаревшую инф-ию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав­ливается из-за отсутствия необходимых фин-ых или мат-ых ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту­альность.

Классификация УР является универсальным сп-бом их подразделения, в сумме охватывающим все стороны и аспекты УР. Классификации УР (Э.А.Смирнов): 1. по функциональной направленности (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, информирующие): функциональная направленность определяется общей функцией У-я, которая инициировала разработку УР. 2. по орг-ии (индивидуальные, коллегиальные): орг-я разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому пр-су. Индивидуальный подход требует от рук-ля уверенности в свои силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких УР тратится меньше времени и разработчик несет персональную ответственность за результат его выполнения. Групповой подход характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе сущ-но увеличивается время подготовки. Этот подход ограничивает рук-лей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов. 3. по причинам (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные): причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам критериев: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым – по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход д-ти компании. Эти реш-я относятся к мелким, повседневным реш-ям рук-ля. Инициативные УР – это творческий вклад рук-ля в д-ть компании в рамках данных ему полномочий. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего рук-ля и определяется соответствующими регламентами. Программные УР – реализация программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время рук-ль должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т. д. Сезонные УР более устойчивы по времени, чем программные, связаны с календарными датами: ближе к весне – составление графика отпусков, ближе к осени – реш-е о проведении работ по утеплению помещений. 4. по повторяемости выполнения (однотипные, разнотипные, инновационные): повторяемость важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Она определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых пар-ров. Эти УР требуют большего времени и напряжения рук-ля, поэтому их число должно быть сущ-но меньше однотипных. Инновационные УР (нет альтернатив) обычно касаются пр-са реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентосп-бности – это комплексные реш-я, их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных. 5. по масштабам воздействия (общие и частные реш-я): масштаб воздействия может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив орг-ии. 6. по времени действия (стратегические (5-10 лет), тактические (1-3 года), оперативные (до года)). 7. по прогнозируемому результату (с определенным результатом, с вероятностным исходом): существует мн-во причин, из-за которых результаты не совпадают с запланированными, т.е. УР имеют вероятностный исход. 8. по характеру разработки и реализации (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные): поскольку реш-я принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. Инертные реш-я становятся результатом осторожного поис­ка. В них контрольные и уточняющие действия преоблада­ют над генерированием идей, поэтому в таких реш-ях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные реш-я отл-ся от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные реш-я характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отл-ся новизной и оригинальностью. 9. по методам обработки инф-ии (алгоритмические, эвристические): алгоритмический метод предполагает строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Эвристический метод используется для кач-венной оценки УР. При этом обработка инф-ии осуществляется с помощью интуиции, обобщений, представлений, опыта и ассоциаций путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов. 10. по числу критериев (однокритериальные, многокритериальные): простые УР сравниваются по одному критерию, а сложные и ответственные - по нескольким. 11. по направлению воздействия (внешние и внутренние). 12. по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые): одноуровневые – на уровне цеха или отдела, многоуровневые – обязательные для высшего руководства. 13. по ограничениям на ресурсы (с ограничениями, без ограничений): ограничения могут быть объективными (определяемыми з-нами теории орг-ии и У-я, з-нодательством РФ, бюджетом) и субъективными (зависящими от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос-предложение). 14. по сп-бу фиксации (вербальные, письменные, электронные).

2. Основные м-ды подготовки и оптимизации управленческих реш-й: м-ды принятия реш-й; м-ды разработки вариантов реш-й; м-ды орг-ии выполнения реш-й.

М-ды принятия УР - предусматривают принятие реш-й рук-лем или соответствующим органом аппарата У-я на основа­нии логического анализа реальной пр-венной ситуации. Такой анализ может включать в себя элементы математического расчета и тогда можно говорить о логико-математических м-дах принятия реш-й.

Широко применяемая разновидность такого рода м-да — принятие реш-й на основе логической схемы открытой системы. Простейшей моделью такой системы является схема, в которую включены входы, выходы, пр-сы м/у входом и выходом, ог­раничения и обратная связь. Проблема, требующая реш-я, возникает тогда, когда фактические пар-ры выходов системы перестают соответствовать требуемым. Реш-ем проблемы будет считаться комплекс пр-сов, обеспечивающих переход от фактически существующих пар-ров выходов к их требуемым значениям.

Для реш-я распределительных и балансовых задач, проблем, связанных с выбором пар-ров сложной системы и установлени­ем взаимозависимостей м/у пар-рами системы и какими-либо объектами, широко применяются матричные модели. Обычно это двумерные и трехмерные матрицы. В каждой клетке двумерной матрицы (карты) содержится реш-е, соответствующее сочетанию условий, заданных данными столбцом и строкой. Трехмерные мат­рицы можно рассматривать как ящик, разделенный на ячейки, в каждой из которых содержится свое реш-е.

Для моделирования сложных целей реш-я проблемы могут использоваться древовидные графы. В этом случае путь к дости­жению сложной цели, требующей для реш-я последователь­ного достижения ряда промежуточных результатов, изображается в виде ветвящейся древовидной структуры путей к этим проме­жуточным результатам. При построении «дерева» целей исполь­зуются принципы: - соподчиненности целей, вытекающей из иерархического по­строения пр-венных систем, а также иерархии целей по степени срочности и важности; - развертываемости, т.е. разделения каждой цели данного уровня на цели нижележащего уровня; - соотносительной важности целей, заключающейся в том, что цели одного и того же уровня могут иметь разное значение для достижения цели вышестоящего уровня.

Для определения целей и установления их значимости могут быть применены экспертные м-ды, заключающиеся в ранжи­ровании и взвешивании.

Для разработки прогнозов и плановых реш-й применяются м-ды экстраполяции, которые состоят в перенесении заключе­ний, сделанных внутри некоторого отрезка наблюдений, на си­туацию, возникающую за пределами этого отрезка. В зависимо­сти от того, по какой оси откладывается указанный отрезок, раз­личают временную и пространственную экстраполяцию. При выполнении экстраполяции важен вопрос о соотношении базы экстраполяции - величины исследованного интервала, и даль­ности экстраполяции, т.е. величины интервала, на который распространяется выявленная тенденция. Экстраполяция подразу­мевает выявление з-номерности происходящих изменений, т.е. вида матем. функции, аппроксимирующей иссле­дуемые изменения. Хотя известно большое кол-во подобных формул, практически оказывается достаточным ограничиться лишь несколькими из них. Это обусловлено тем, что все пр-сы изменения в реальных пр-вах можно свести к трем основным типам пр-сов: со стабильным средним уровнем; с характерным пар-ром, имеющим тенденцию к возраста­нию; с характерным пар-ром, имеющим тенденцию к сниже­нию. На практике наиболее распространены линейные и экспо­ненциальные модели, а также модели роста с ограничениями.

М-ды разработки вариантов реш-й - применяются для устранения или уменьшения препятствий творческим действиям. Их использование должно сп-бствовать формированию климата, благоприятного для реализации творческого потенциала в пр-се принятии реш-й. 1. Аналитические м-ды: Составление списка свойств - наиболее полезен в ситуациях, когда менеджеры заботятся о развитии основных идей, о побочных результатах пр-ва существующего изделия или о расширении ассортимента изделий. В начале применения м-да нужно определить и выбрать главные признаки проблемы, объекта для рассмотрения. Каждый из этих признаков, в свою очередь, изменяется максимально возможным числом сп-бов. Каждое изменение и комбинация измененных признаков создают потенциально новое изделие или идею. Когда все возможные комбинации были внесены в список, они затем могут быть подвергнуты оценке и обсуждению по любым заранее выбранным критериям. Идея этого м-да состоит в том, что при анализе проблемных ситуаций в целом, ЛПР стремятся работать на высоком уровне обобщения. Разделение проблем на их составляющие, анализ конкретных характеристик позволяет избегать стереотипных ограничений и повторно комбинировать идеи. 2. М-ды, сп-бствующие творческому мышлению: М-д аналогии. Чтобы исследовать ситуацию и получить новое ее понимание, полезно рассмотреть аналогичные обстоятельства или ситуации. Возможно мн-во аналогий: 1) Персональная аналогия: ЛПР пытается выявить сходство анализируемой ситуации и др. ситуации, уже имевшей место в его личной практике. 2) Прямая аналогия: сравнение с подобными ситуациями, где с большей вероятностью может быть обнаружено прямое подобие, чем может быть замечено в непосредственной проблеме. 3) Символическая аналогия: представление о характеристиках проблемы как о некотором объекте типа дерева или животного. Попытка описывать проблему в терминах новых характеристик может дать новое ее понимание. 4) Воображаемая аналогия: фантазирование о реш-и проблемы и затем разработка «рабочей модели» этого фантастического реш-я.

3. Групповые м-ды: «Мозговой штурм». Особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Этот м-д менее эф-тивен в ситуациях, где группы неоднородны, состоят из экспертов в различных областях. Основные этапы применения м-да «мозгового штурма»: 1) Для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек. 2) Для координации д-ти группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы. 3) Все члены группы знакомятся с ситуацией. 4) Рук-ль группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы. 5) В результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса). 6) Все идеи должны быть зарегистрированы. 7) Поощряется использование (не копирование) идей других членов группы. 8) Обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. 9) После завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи. Ключевой фазой в м-де «мозгового штурма» является письменная фиксация индивидуально выдвигаемых идей. Здесь каждый участник по отдельности записывает свои идеи на бумаге вместо их внесения в общий список. В распоряжении группы находится дополнительный список, содержащий несколько идей, предложенных рук-лем до начала заседания группы. Если у члена группы иссякают идеи, он обменивает свой список на общий и продолжает записывать идеи в новом списке. Таким образом, участники будут стимулироваться идеями, которые они приобретают из общего списка. Это позволит концентрироваться на выдвижении идей и не отвлекаться на беседы, а также ослабит влияние одних членов группы на других. М-д Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь реш-я слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным реш-ем проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Успех этого м-да сильно зависит от личных кач-в лидера. Номинальный групповой м-д. Этот м-д был развит при попытке преодолеть некоторую предвзятость, которая является результатом социальных пр-сов в пределах групп «мозгового штурма». Он отл-ся от других групповых м-дов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой м-д включает следующие основные стадии: 1) Члены создают независимые списки идей. 2) Каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе. 3) Как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой. 4) Для достижения конечного реш-я члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей. М-д принудительных связей. Этот м-д основан на установлении взаимоотношений м/у, на первый взгляд, не связанными друг с другом объектами или идеями. Этот м-д основан на связи идей, но степень свободы ограничена рассматриваемыми объектами, которые обычно выбираются произвольно. Часто участники обсуждения обращаются в те области, которые они никогда прежде не рассматривали. М-д принудительных связей является особенно полезным в ситуациях, где ищутся новые применения существующих изделий или услуг. Один объект существует, др. выбирается совершенно произвольно или из списка. Участников затем просят найти все возможные связи установленного объекта с объектом, выбранным произвольно. «Принуждение» таких взаимосвязей может вести ко многим новым и оригинальным идеям. Определение и формулировка проблем, и особенно выработка диапазона альтернативных реш-й, требуют творческого подхода. Такой подход должен быть согласован с более аналитическими пр-сами обоснования целей и оценки. Для мотивации д-ти по выработке альтернатив целесообразно ослабить воздействие ф-ров, ограничивающих творческую д-ть. Для этого необходимо избегать: 1) чрезмерного упора на производительность за счет эф-ти д-ти; 2) разделения ролей на творческие и нетворческие; 3) нетворческих рук-лей, имеющих низкие ожидания от подчиненных. Важно поощрять развитие творческого поведения, применяя благосклонный стиль руководства и развивая вознаграждение и системы контроля, которые: 1) связывают вознаграждение с выполнением задачи; 2) устанавливают высокие стандарты производительности; 3) вознаграждают совместные действия; 4) поощряют адаптацию и изменение.

М-ды орг-ии выполнения реш-й: М-д сетевого планирования: сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Вместе стем,в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом кач-ва, эф-ти, либо требований техники безопасности. М-д сетевого планирования позволяет: - выявлять и мобилизовать резервы времени, скрытые в орг-ии комплекса мер-ий; - увидеть весь спланированный пр-с объемно в ракурсе параллельно осуществляемых работ; - управлять выполнением плана по принципу «главного звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов; - наиболее полно учесть связи м/у различными работами, что является основой непротиворечивого календарного планирования; - повысить эф-ть управленческой д-ти, давая возможность сосредоточить свое внимание в каждый данный момент времени на наиболее ответственных участках. Эф-ть применения этого м-да зависит от умения составителей плана видеть в перспективе весь комплекс необходимых работ, логическую последовательность и взаимосвязь проводимых мер-ий. Сетевой график по содержанию – это логическое «проигрывание» всех работ в их взаимосвязи, обусловленности, последовательности. По форме он представляет собой графическое отражение на бумаге при помощи условных обозначений всех пр-сов во времени и последовательности их исполнения

М-ды оптимизации УР. Оптимизация реш-я – это пр-с перебора мн-ва ф-ров, влияющих на результат. Оптимальное реш-е – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эф-тивное из всех альтернативных вариантов реш-е. Анализ: позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявит резервы повышения эф-ти работы предприятия. Прогнозирование: получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей кач-ва, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов, проведении НИР и ОКР, а также развитии всей системы менеджмента. Основными источниками инф-ии для прогнозирования являются: статистическая, фин-о-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятия, научно-техническая док-тация по результатам выполнения НИОКР (обзоры, проспекты, каталоги) и др. инф-ия по развитию науки и техники за рубежом, патентно-лицензионная док-тация. Моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое): Пример логической модели - «рыбий скелет» Ишикавы. Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз и изготовленные из различных материалов натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта. Экономико-математическое моделирование – пр-с выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представления экономического явления или пр-са с использованием научной абстракции, средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации УР состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов, получать оценки их дефицитности.

М-ды коллективного реш-я проблем: номинальной групповой техники; "Дельфи"; "мозговой атаки";.

При принятии важных управленческих реш-й целесо­образно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эф-ть прин-мых реш-й. Помимо того, что разрабатываемое управленческое реш-е в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопо­ставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эф-ть выработанных альтернативных ва­риантов реш-й. М-ды коллективной экспертизы, вним-е к кот. было привлечено с начала 60-х годов, внастоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести м-ды Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

М-д номинальной групповой техники. М-д номинальных групп (МНГ) – полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить реш-я, к которым один человек прийти не может. МНГ разработан Андре Л.Дельбеком и Эндрю Г. Ван де Веном в 1968 году. Он получен на основе социально-психологических исследований в области совещаний по принятию реш-й, исследований в области согласования групповых суждений и социальных исследований по проблеме участия граждан в планировании программ. МНГ - тщательно спланированный групповой пр-с, к которому преимущественно привлекают тщательно отобранных участников в кач-ве независимых индивидов в отличие формирования групп из связанных м/у собою людей. Данный м-д построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия реш-я по созданию нового продукта, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо друг от друга. Респонденты могут даже не встречаться, а если и встречаются, не взаимодействуют прямо м/у собою, по крайней мере, на первых стадиях встречи. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, прин-тся за основу реш-я. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и представляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант реш-я. Номинальные группы используются в случае, когда невозможно собрать реальную группу по интересам в одно и то же время. Метод позволяет избежать влияния группового мнения (или мнения одного, нескольких лидеров в группе) в индивидуальных ответах. Хотя возможности групповой синергетики - важное преимущество групповых дискуссий, есть некоторые обстоятельства, в которых групповое окружение сдерживает желание и свободу ответа в группе в целом, или на уровне отдельных членов группы. Техника "номинальной группы" также может оказаться подходящей в случае, когда есть причина считать, что конфликтность м/у членами группы достаточно высока, чтобы служить препятствием для дискуссии на интересующую тему. Техника "номинальной группы" может быть действенной, когда большинство членов группы обладают совпадающими в главных позициях мнениями. Сильное мнение большинства могут подавлять ответы тех членов группы, которые придерживаются мнений, расходящихся с общепринятыми ("инакомыслящие" респонденты). М-д “Дельфи”. Дельфийская техника - разновидность номинальной групповой техники, которая используется, когда существует цель использовать коллективное мнение квалифицированных экспертов для прогноза будущих событий и трендов. Многие проблемы не могут быть предвидены и разрешены путём кол-ных исследований, потому что им недоступны достоверные и необходимые для этого данные, или потому, то те данные, которые доступны, не проливают свет на вероятность тех или иных событий. Использование дельфийской техники связано с прогнозами на долговременные соц. тренды или технологическое развитие, или с необходимостью предсказать редкое событие или последствия соц. инновации или внедрения нового продукта. Одной из областей, особенно подходящих для исследований, является предсказание последствий или влияния использования новых технологий. Необходимо понять, как будет развиваться технология в каждый момент времени. Предсказать развитие технологий - которые имеют тенденцию быть недолговечными и нелинейно развиваться - сложно само по себе. Предсказать последствия этого развития технологий ещё труднее. Это м-д получения идей по созданию нового продукта часто используется в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с м-дикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку реш-й сущ-но растут. Разработка осуществляется в такой последовательности: 1) членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; 2) каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно; 3) результаты ответа собираются в центре и на их основании собирается интегральный док-т, содержащий все предлагаемые варианты реш-й; 4) каждый член группы получает копию этого материала; 5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов реш-я, связанных с созданием нового продукта; 6) предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного реш-я. На основе последней анкеты готовится окончательный отчет и рассылается участникам. В отчете должны быть обобщены цели, пр-с и выводы или действия, достигнутые в результате обследования. У Дельфи есть два преимущества: 1. он позволяет избежать прямой конфронтации людей с противоположными взглядами. Участники не испытывают давления подлаживаться под мнение большинства. 2. нет затрат на приезд участников, что является главным лимитирующим ф-ром при проведении целевых групповых интервью и при м-де номинальных групп. У данного м-да есть и ограничения: 1. должно быть выделено достаточное время. 2. участники должны обладать навыками хорошего письма (умения формулировать собственные мысли). 3. участники должны быть сильно мотивированы, так как никто не будет стоять у них над душой, чтобы поощрять их заполнить анкеты несколько раз. М-д “мозговой атаки”. -м-д увеличения числа предлож-й. Цель - создать как м.б. любых идей, часть кот. м. оказ-ся полезной. М-д “мозг. атаки” был разраб-н в 1953 г. амер. конс-том в обл-ти рекламы Осборном. Осн. пр-п этого м-да закл-ся в неконтрол-мой генерации и спонтанном переплетении идей уч-ками группового обсужд-я проблемы. Для успеш. прим-я этого м-да необх. вып-ть ряд усл-ий: - в заседании д. прин-ть уч-е от 7 до 12 ч-к; - оптимал. продолжит-ть заседания - от 15 до 30 мин.; - кол-о предлож-й важнее, чем их кач-во; - нет никаких авторских прав на идеи; - любой уч-к м. перенять и развить идеи др.; - критика в любом виде запрещена; - логика, опыт, аргументы “против” только мешают; - иерархический ур-нь уч-ков не д. слишком отлич-ся, иначе м. возникнуть психологические барьеры, мешающие ком-ции и построению ассоциаций. Несмотря на то, что дан. м-д яв-ся групп. процедурой, тем не менее он может прим-ся и инд-но. Иногда рек-ся использ-ть магнитофон. В последующие 2 или 3 дня идеи, извлеченные в рез-те “мозг. атаки”, м.б.отпечатаны для тщательного анализа.

4. Принятие рационального реш-я: этапы и их содержание.

Главное различие м/у реш-ями рац. и осн-ным на суждении закл-ся в том, что 1-е не зависит от Прош. опыта. Рац. реш-е обосн-ся с пом. объективного аналитического пр-са. Реш-е проблем, как и У-е, - пр-с, т.к. речь идет о послед-ти взаимосвяз-х шагов. Рук-ль заботится не столько о реш-и как таковом, сколько обо всем, связ-ным и проистекающим из него. Для реш-я проблемы требуется не единичное реш-е, а совокуп-ть выборов. Фактическое число этапов опр-ся проблемой, осн. этапы: 1. Диагностика проблемы. Сущ-т два сп-ба рассмотр-я проблемы: 1. проблема – сит-я, когда поставленные цели не достигнуты. Для достиж-я - сглаживание отклон-я от нормы - реактивное У-е. 2. проблема – потенц. возм-ть. Упреждающее У-е - кое-что можно сделать либо для улучш-я хода дела, либо для извлеч-я выгоды из представляющейся возм-ти. Полностью опр-ть проблему зачастую трудно, поск. все части орг-ии взосвязаны. В крупной орг-ии могут быть сотни таких взаимозависимостей. В рез-те, диагноз проблемы сам по себе часто стан-ся процедурой в неск. шагов с прин-ем промежуточных реш-й. Необх. осозн-е и устан-е симптомов затруднений или имеющихся возм-тей. Обычно неск. симптомов доп-ют др. др. Выявл-е симптомов помогает опр-ть проблему в общ. виде. Это сп-бствует также сокращению числа ф-ров, кот. следует учитывать применительно к У-ю. Но: целесообразно избегать немедленного д-я для устран-я симптома. Для выявл-я причин возник-я проблемы необх. собрать и проанализировать требующуюся внут. и внеш. инф-ию. Такую инф-ию можно собирать на основе формальных м-дов (вне орг-ии анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ фин-ых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников) и неформальных (беседы о сложившейся ситуации и личные наблюдения). Увеличение кол-а инф-ии не обязательно повышает кач-во реш-я. В ходе наблюдений важно видеть различия м/у релевантной и неуместной инф-ией и уметь отделять одну от др. Релевантная инф-ия (относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия реш-я. Когда рук-ль диагностирует проблему с целью принятия реш-я, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные реш-я проблем орг-ии не будут реалистичными, поскольку либо у рук-ля, либо у орг-ии недостаточно ресурсов для реализации принятых реш-й. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне орг-ии силы - такие, как з-ны, которые рук-ль не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии реш-й. П-д тем как переходить к следующему этапу пр-са, рук-ль должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Существенным ограничителем всех управленческих реш-й является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов орг-ии: менеджер может принимать или осуществлять реш-е только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Т.ж. рук-лю необходимо опр-ть стандарты, по кот. предстоит оценивать альтернативные вар-ты выбора - критерии прин-я реш-й. Они выступ-т в кач-ве рек-ций по оц-ке реш-й. 3. Опр-е альтернатив. В идеале желательно выявить все возм-е д-я, кот. м.бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возм-ть орг-ии достичь своих целей. На практике рук-ль редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оц-ть кажд. альтернативу. Более того, рассмотрение оч. большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому рук-ль, как правило, огран-т число вар-тов выбора для серьезного рассмотрения всего неск. альтернативами, кот. представляются наиб. желательными. Вместо поиска наилучшего возможного реш-я, люди продолж-т перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит опр. приемлемому минимальному стандарту. Рук-ли понимают, что поиск оптимал. реш-я занимает чересчур много вр-ни, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают реш-е, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно шир. спектр возможных реш-й. Углубленный анализ







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 383. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Приготовление дезинфицирующего рабочего раствора хлорамина Задача: рассчитать необходимое количество порошка хлорамина для приготовления 5-ти литров 3% раствора...

Дезинфекция предметов ухода, инструментов однократного и многократного использования   Дезинфекция изделий медицинского назначения проводится с целью уничтожения патогенных и условно-патогенных микроорганизмов - вирусов (в т...

Машины и механизмы для нарезки овощей В зависимости от назначения овощерезательные машины подразделяются на две группы: машины для нарезки сырых и вареных овощей...

Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия   Содержанием анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является глубокое и всестороннее изучение экономической информации о функционировании анализируемого субъекта хозяйствования с целью принятия оптимальных управленческих...

Образование соседних чисел Фрагмент: Программная задача: показать образование числа 4 и числа 3 друг из друга...

Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия