Методы принятия решений. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: - метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной об- ласти деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; - метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со- держание которых опирается на накопленный им практический опыт; - метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств ин- формации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно- вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоя- тельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполни- тельные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выпол Т не р н е и бо я. вания, предъявляемые к технологии менеджмента, и важней- шие области принятия решений Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему: - формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация; - информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя- щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; - выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации; - должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение. Принятие управленческих решений предполагает использование сле- дующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формаль- ных правил и процедур; планов; горизонтальных связей. 1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется боль- шинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии ре- шений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, нахо- дящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении. 2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии ре- шений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целе- вые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для при- нятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимают- ся созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специали- сты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первона- чально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на ос- нове которой высшее руководство принимает решение о выделении капитало- вложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу вы- полнения работ. 3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процес- сы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоя- тельствами. 4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координа- цию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс соче- тания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к ре- шению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Ме- неджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой не- обходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями про- изводственных отделений. Для американского менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и в определенной степени от западноевропейского. Индивидуа- лизм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуаль- ной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей. Американский стиль менеджмента - это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда планирование па перспективу, прогнозирова- ние, маркетинг, преследующий цели - лучше попять потребителя и приспосо- биться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно прини- мать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы па потребителя, па его за- просы и вкусы. Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственность. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициати- вы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил прин- цип "управляющий должен знать каждого работника в лицо";, а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижение кадров по профессиональным навыкам и инициативности. Важнейшими областями принятия решений являются определение поли- тики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности. Если окупаемость или эффектив- ность предполагаемых капиталовложений выше нуля, то инвестиции целесооб- разны, так как увеличивают капитал фирмы. При этом необходимо учитывать результаты анализа окупаемости и эффективности других, альтернативных ва- риантов инвестирования, выбирая из них высший показатель. Формулы для расчета таких показателей очень громоздкие. В них преду- сматривается расчет всех возможных денежных поступлений и затрат на всем протяжении существования объекта капиталовложений. В результате эти де- нежные поступления или прибыль выражается в ценах текущего времени за вычетом будущих поступлений так, будто бы они могли быть получены как прирост на вложенный капитал в какой-либо другой равнорисковой области. На практике существуют и другие способы определения целесообразно- сти капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам оку- паемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом. Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей сис- теме планирования и утверждение капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы) которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предло- жений, разработанных на низовых уровнях. На основе финансового плана принимаются решения с распределении ре- сурсов с учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия решений применяется к спе- циальным проектам и уточнению ранее принятых проектов. Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских компаниях можно раз- бить на четыре последовательные стадии. На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности сте- каются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изуче- ния и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процес- сом инновации по новым товарам. На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вно- сятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и по- тенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения, На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лаборатор- ные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необхо- димые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка. На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному про- изводству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уде- ляется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запа- сов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изде- лия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж. Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и техно- логии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впо- следствии может получить статус постоянного подразделения (производствен- ного отделения). Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами и специ- альными исследовательскими подразделениями, которые занимаются развити- ем нового продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления. Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска его в производство. Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях, Ее выполнение требует координа- ции усилий работников различных подразделений: по конструированию. тех- нологичности, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке но- вой продукции могут иметь различную заинтересованность. Так, обычно инже- неры-конструкторы заинтересованы в создании технически передового продук- та; производственники стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии; заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том, чтобы оно отвечало их требованиям. Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего од- ной фирмой-монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим ста- рым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих анало- гичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая про- дукция резко повышает конкурентоспособность фирмы, они являются предме- том коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатенто- вать.
|
