Процесс принятия решений. Процесс принятия решений

ТЕМА 16. ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

 

Процесс принятия решений

Методы принятия решений

Механизм принятия управленческих решений

 

Процесс принятия решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой

деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руко- водителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения пробле- мы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие реше- ния;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономи- ческий анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, тре- бующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка аль- тернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовари- антных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального реше-

ния; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка получен- ного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение име- ет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и не- определенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую

информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерар- хической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выра- ботки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления совре- менным крупномасштабным производством обусловили широкое использова- ние электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных сис- тем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое ко- личество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координирования.

Составление плана на предстоящий плановый период связано с приняти- ем решений по целям деятельности, необходимым ресурсам, способам дости- жения поставленных задач.

Процесс организации связан с необходимостью принятия решений по во- просам о структуре производства и управления, об организации производст- венного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов.

Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий

на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Это тре- бует затрат времени, которые сливается в единый процессе принятия решений.

Начальный импульс процессу принятия решений дает информация о со- стоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, кото- рое в виде той или иной информации (команды, приказа, распоряжения, плана) подается на «Вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер. Он начинается с обна- ружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и за- канчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоот- ветствие ликвидировать.

Основным элементом процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого

объекта (производства) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Проблемы могут возникать, когда функционирование управляемого объ- екта не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных це- лей в данный момент или в будущем. Проблема всегда связана с совокупно- стью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влия- ние на деятельность организации.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздейст- вием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу ор- ганизации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (внешние и внутренние по отношению к организации). Это дает воз- можность оценить значение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает со- бой прямое движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво- дится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

 

Появление проблемы

Выявление факторов и условий

Разработка решений

Оценка и при- нятие решения

 

 

Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов: имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресур- сов и информации. Прежде всего, необходимо установить, являются ли факто- ры внутренними или внешними по отношению к данной организации.

К внутренним факторам, зависящим от самого предприятия, относят: це- ли и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие

как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны руководителей организации, так как формируют среду, в которой работает ор- ганизация. К их числу относятся поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации непосредст- венно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная ор- ганизация, оказывают влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. В современных условиях она характеризуется большой сложно- стью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений.

Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны руководителей организаций, и оказывает на ее деятельность косвенное влияние.

К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно тех- нического и социального развития, политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в т.ч. временные), с затратами которых, будет связано ре- шение проблемы.

Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений

является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задач принятия решений - это оценка границ, мас- штабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации. На этапе решения – оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами. На эта- пе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы использу- ется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уровней должны иметь четко сформированные цели и задачи свой деятельности, чему способствует применение системы управления по целям или по результатам. В противном случае существование проблем определяется по мере поступления сигналов, что усложняет после- дующий процесс принятия решений.

Этапформирования начинается со сбора и обработки информации, необ- ходимой для выработки курса действий. При решении сложных проблем не удается ограничится только той информацией, которую предоставляют дейст- вующие системы отчетности, поэтому требуется время и ресурсы для информа- ционного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества про- ектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее полезные или предпочтительные для достижения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете – эф-

фективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хо- рошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико- математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, на- пример по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, при- рост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация прибыли, производительности труда. Нередко в качестве критерия выбора ре- шения применяется фактор времени, особенно важный в переходный период.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий обуслав- ливается тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска. Это повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетен- ции и личным качествам.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения (один или группа руководителей).

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями группо- выми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и не- достатки.

Для решений, принимаемых индивидуально, характерен более высокий

уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласовании.

При групповом подходе к принятию решений обеспечиваются более вы- сокая обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам ме- ханизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодей- ствие между группы), а также многовариантность разработок. При этом увели- чивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие реше- ний. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является ре- шающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Про- блемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно.

Организация выполнения принятого решения – важнейший элемент про- цесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей. Которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами вы- полняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя – преодо- ление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реали- зации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряже- ние, административное давление) используются меры материального стимули- рования работников, воздействие путем авторитета и убеждения. Все они на- правлены на преодоление сопротивления, повышение заинтересованности уча- стников процесса реализации принятого решения.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанный с реали- зацией решения, т.к. он может выявить не только отклонения от плана выпол-

нения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы та- ких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществ- лять на всех этапах процесса принятия решений.

Эффективность этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых ви- дов управленческих работ.