Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодей- ствие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечи- вают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаи- модействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь созда- ется иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руково- дитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководите- ля. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от- ветственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функцио- нальных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качест- ве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответст-

венность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатывают- ся и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделения- ми и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем зве- не в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды ре- шений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формиру- ются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и

не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государствен- ном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учрежде- ниями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владель- цев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоря- жаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках

конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных от- делений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом коор- динации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегическо- го и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ - это низовой уровень ответствен- ности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разра-

ботку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный

годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реа- лизации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производ- ства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения

с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель- ному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к ис- полнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руково- дителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются реше- ния о необходимости внесения корректив в плановые показатели или примене- ния конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руково- дство производственного отделения обязано информировать высшее руково- дство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководи- тель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия реше- ний назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпус- ку изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производ- ственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко- водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право прини- мать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимае- мых решений с руководителями других производственных отделений и функ- циональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельно- сти для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представите- лей разных функциональных подразделений и специализированных производ- ственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находить-

ся в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизон- тальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,

аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразде- лений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.