Стратегія просуванняСтратегія просування базується активній рекламі і соціальному маркетингу. Значною часткою на користь «Оболоні» грають багато івентів, які проводяться компанією, спонсорські операції, фінансування різних заходів. Значною частиною суттєвим є фінансування ФК «Оболонь» і побудова «Оболонь-арени» де збирається багато фанатів футболу, які під час матчу споживають продукцію «Оболоні». Також відомі прояви соціального маркетингу «Оболоні»: - Живчик-старти - Донорська здача крові працівниками - Допомога соціально незахищеним Щодо реклами, то вона побудована на патріотизмі і любові до власної країни. Власне в цьому наша команда вбачає проблему, оскільки реклама розроблена 7 років тому не мінялась суттєво з тих пір. У 2004-му «Оболонь» усвідомила необхідність створення сучасного бренду. «Фокус-групи показали: споживач асоціює«Оболонь»з батьківщиною», - розповідає колишній директор компанії з маркетингу Віталій Ткаченко. Піарщики вирішили посилити цю емоційний зв'язок. Навесні 2005 року компанія випустила серію роликів, в яких українці, що працюють за кордоном, втамовують тугу за батьківщиною за допомогою «Оболоні». Герої відтворюють домашню атмосферу у віддалених куточках планети: включають запис з бурчанням дружини, ремонтними роботами або лайкою сусідів і з задоволенням п'ють «Оболонь». Ще вдаліше став наступний ролик - «дівчина в червоній сукні». «Це був справжній прорив у вітчизняній пивний рекламу», - вважає креативний директор рекламного агентства Tabasco Олександр Смирнов. Під осучаснену мелодію народної пісні «Ой на горі два дубки» герої ролика переносяться в пізнавані місця Одеси, Києва, Львова, Запоріжжя. Мелодія виявилася настільки запам'ятовується, що її зробили фірмової музикою бренду. Новим слоганом «Оболоні» стала патріотична фраза «Пиво твоєї Батьківщини». «Реклама«Оболоні»того періоду зачіпала за живе і викликала почуття гордості за країну», - згадує Смирнов. Ставка на патріотизм виявилася дуже своєчасною: після «помаранчевої революції» Україна переживала ренесанс національної гордості. Вже за підсумками 2005-го «Оболонь» збільшила частку ринку на чотири процентних пункти, а в наступному році повернула собі лідерство. До кризи тема патріотизму працювала безвідмовно. «Оболонь» зростала швидше ринку. Але в 2009-му завод скоротив виробництво пива відразу на 15%, хоча ринок просів тільки на 6%. Наступні два роки компанія продовжувала здавати позиції основним конкурентам - САН ІнБев і Carlsberg. За даними дослідницької компанії «Укрпиво», за підсумками 2011-го «Оболонь» займає на українському ринку третє місце з часткою близько 24%. Перед кризою Слободян затіяв масштабну інвестиційну програму, так що девальвацію «Оболонь» зустріла з боргом у $ 100 млн. У результаті компанія закінчила 2008 рік із збитком в 443 млн гривень. Не маючи «фінансової подушки» і підтримки материнської компанії, завод був змушений скорочувати витрати. Одними з перших під ніж потрапили маркетингові бюджети. П'ять місяців з початку 2009-го «Оболонь» взагалі не рекламувалася по телевізору. «Довга відсутність на телебаченні згубно для пивної марки», - констатує аналітик Efes України Андрій Сєров. У компанії це усвідомили. За інформацією Індустріального телевізійного комітету, в 2010-2011 роках «Оболонь» була рекламодавцем номер два серед пивоварних компаній. Більше роликів розмістила тільки SUN InBev (ТМ «Чернігівське»). Але і це не виправило ситуацію. Коментувати дії конкурентів у глобальних корпораціях заборонено, але в бесідах «не під запис» їх топ-менеджери одностайні: «Оболонь» постраждала через канібалізації власних брендів. У 2009 році київська компанія запустила нову торговельну марку пива Зіберт, більш міцного і дешевого, ніж «Оболонь». «Ми розуміли, що криза змусить українців економити», - пояснює Ткаченко. З маркетинговим бюджетом в 200 000 гривень Zibert зайняв за перші три місяці 3% ринку. «Це той випадок, коли хороший продукт продавав себе сам», - говорить заступник директора з маркетингу «Оболоні» Максим Кушнір. За той же період флагманський бренд «Оболонь» втратив 4,4% ринку. Дешевий Zibert відтягнув на себе споживачів «Оболоні», стверджують відразу кілька маркетологів великих пивоварних компаній. У 2010-му «Оболонь» наступила на ті ж граблі, випустивши недороге пиво «Жигулівське». Ткаченко вважає, що основна проблема «Оболоні» не в портфелі брендів. За його словами, попит на «Оболонь» почав падати ще з середини 2008 року, коли патріотична ейфорія видихалася, поступившись місце глибокого розчарування. Позиціонування «Пиво твоєї Батьківщини» потрібно було міняти, розповідає Ткаченко. Але керівники «Оболоні» і слухати про це не хотіли. Кушнір називає слоган геніальним. «Компанія від нього ніколи не відмовиться», - упевнений він. Право на існування мають обидві точки зору. Незважаючи на те що більшість українців охололи до патріотичної риторики, тема любові до батьківщини і раніше експлуатується виробниками пива. Наприклад, кампанія пива «Львівське» та «1715» (Carlsberg Group) використовує тему національної історичної спадщини, а «Чернігівське» грає на гордості українців за спортивні досягнення співвітчизників. «Тему патріотизму розігрують майже всі пивні бренди у світі, - зазначає керівник великої пивоварної компанії, - але це необхідно робити з розумом і хоч іноді щось змінювати». Дизайн і форма пивної пляшки «Оболонь» незмінні вже 13 років, позиціонування - сім років. «У наявності криза ідей», - констатує Смирнов. Нововведення в компанії впроваджуються дуже повільно: Слободян не любить делегувати повноваження. «Українсько-радянський підхід до менеджменту завжди був проблемою компанії», - пояснює колишній власник рекламного агентства Марка Буря Дмитро Борисов, який співпрацював з «Оболонню». Торік «Оболонь» наважилася на незначні зміни. Відвойовувати втрачені позиції вирішили свіжістю пива. З ініціативи маркетологів технологи заводу змінили рецептуру: термін придатності напою скоротили до 60 днів. Це в три рази менше, ніж у конкурентів. Компанія поліпшила логістику: продукція з заводу на полицю найвіддаленішого магазину потрапляє максимум за 14 днів, а не за 30, як раніше. Підкоригували слоган, тепер він звучить як «Добре пиво твоєї Батьківщини».
Стратегія збуту (розподілу): Структура компанії утворює розгалужену сітку із головного підприємства і багатьох дочірніх компаній, які займаються створенням продукції, вирощуванням сировини і т.д. Продукція до споживача проходить через кілька ланок, кожна з яких виконує значний спектр обовязків по реалізації продукції. Всередині країни працює наступна схема: Із заводу (Київ/Фастів) продукція навантажується у вантажівки і перевозиться до регіональних баз, які фінансуються і напряму підпорядковуються офісу в Києві. Всього баз 17-дцяць, оскільки деякі бази обєднують пару областей для якіснішої логістики. База виступає перевалочним пунктом у обласних центрах і вже звідси перерозподілялась на дистрибюторів (офіційних і неофіційних), які мали закріплені за собою райони області, міста і продавали продукцію лише на своєму участку. Також в обовязки бази входило багато різних функцій, одна з яких була контроль стабільності закупок, а також врегулювання суперечок між дистрибюторами, у випадку коли хтось із них ліз на чужу територію. Прерогативне право на продаж продукції має офіційний (ліцензійний) дистрибютор, який пройшов перевірку і заключивши договір, отримує можливість розповсюджувати і надавати в оренду обладнання і брендовану продукції корпорації (палатки, роль-бари, пивні апарати, холодильники, столи). Для збільшення ефективності роботи баз у 2004 році корпорація за власний кошт відправила директорів баз на курси Master of Business Administration, по закінченню яких директори пройшли 3 місячне навчання за кордоном на відомих підприємствах Європи. За даними компанії це покращило ефективність роботи бази завдяки успішному і більш ефективному адмініструванні. Проте у 2008 році на Раду Директорів було винесено питання щодо скорочення усіх баз і делегування усіх їх повноважень баз на регіональних і місцевих великих дистрибюторів, оскільки за період в 6 років багато невеликих дистрибюторів були витіснені з ринку і переважно область поділили між собою 3-4 великих підприємця, які узгодивши підконтрольні райони не втручаються на чужу територію. У випадку із Закарпатською областю то там постійно працював єдиний ексклюзивний дистрибютор, який й до того виконував функції регіональної бази. За такі додаткові послуги база отримувала брендову продукцію за зниженими цінами, а також ексклюзивне право на першість в отриманні нової чи дефіцитної продукцію. Усю продукцію Закарпатський дистрибютор отримував через Львівське представництво, яке поставляло продукцію ще для деяких дистрибюторів Волині і Тернопільщини. Зауваження: На думку команди, ми вважаємо, що дана стратегія, яку ввела «Оболонь» є абсолютно непрактичною і мало того, нанесла великі втрати корпорації. В окремих регіонах продажі впали на 75% від періоду коли ще функціонувала база, відчутні втрати позицій. Бази займались контролем роздрібних торгівців, контролювали просування товару і його продажі, у той час як дистриб’ютори, на яких перейшли ці зобов’язання, абсолютно це не хвилює. За рахунок цього ми пропонуємо наступне: - Віднова регіональних центрів-баз у Одесі, Донецьку і Львові (калькуляції наведено в розділі нижче) - Активна експансія на нові ринки (розроблення нового продукту в абсолютно новий сектор) - Активна рекламна кампанія (калькуляції будуть наведено в наступному розділі) Фінансові результати ЗАТ «Оболонь» Старі показники обсягів продажу: Для аналізу наведемо обсяги продажу «Оболоні» за останні пару років:
Із даних по обсягах продаж ми бачимо сильне падіння починаючи з 2008 року у сегменті пива і безалкогольних напоїв. Це зумовлено тим, що в період економічної кризи населення починає економити і скорочувати свій бюджет на такі речі як пиво. Як наслідок навіть пиво середнього класу стає менш доступним для середнього споживача. Великий скачок цін, інфляція, знижена купівельна спроможність грошей призвело до різких падінь продаж. Також на цей період припало скорочення баз «Оболоні», що потягло за собою втрату позицій в регіонах де колись компанія стояла дуже міцно. Як наслідок продажі в регіонах впали найменше на 25%, найбільше на 75%. Катастрофічні втрати призвели до того, що у 2010-2011 компанія пішла в збиток на 474 млн. грн. Проте у 2012 році ситуація покращилась і «Оболонь» вертається на попередні показники нормалізувавши своє становище. Ось що про це скаже Олена Пересада, директор з економіки та фінансів корпорації «Оболонь»: «Сьогодні фінансовий директор виконує функцію кризового менеджера, знижуючи фінансові ризики компанії. Хорошого фінансиста відрізняє системність мислення в рамках бізнесу своєї корпорації та вміння правильно оцінити ситуацію і швидко знайти правильне рішення. Невід'ємною складовою нашої діяльності також є організація роботи в колективі, побудова ефективної та згуртованої команди”. На рахунку команди, яку очолює Олена Пересада, ряд успішних проектів: досягнення запланованого рівня прибутковості в 2012 році, залучення 7-річного кредиту ЄБРР і FMO на суму $65 млн. і паралельне укладення «Клубної угоди» на суму $73 млн. терміном на 3 роки, покращення структури балансу за рахунок рефінансування короткострокових кредитів довгостроковими, удосконалення системи управлінського обліку, модернізація бюджетного процесу на підприємстві. В 2012 році оборот корпорації “Оболонь” зріс на 13,6 п. п. з 4,86 млрд. грн. до 5,52 млрд. грн. Фінансові показники за останні роки: Інформація надана із офіційного звіту ЗАТ «Оболонь» за 2011 рік:
Значною перевагою корпорації є ведення білої бухгалтерії і відсутність зарплат в конвертах. Робітники заводу є найзахищенішими із офіційно влаштованих, а отже можуть не переживати за власну пенсію. Це є значною перевагою, оскільки це суттєво знижує розкрадання продукції, халатне відношення до роботи, різного роду брак і т.д. Як можемо бачити із даних по балансу корпорація виключила витрати на бази із одночасним підняттям ціни на незначну суму, що призвело до того, що дохід корпорації сильно не впав. Хоча як можемо бачити у 2008 році є офіційний мінус 450 млн. І навіть у порівнянні із 2009 роком – 2010 і 2011 роки виявились не надто прибутковими. Коропорація через значні втрати позицій на ринку отримує дуже низькі прибутки. Калькуляції для маркетингового плану: Аналіз витрат на впровадження рішень маркетингового плану: 1) Відновлення баз-регіональних центрів. Примітка: дана таблиця прорахована для введення і функціонування бази в кожному регіоні.
Оренда складів: (на прикладі Львова) Розраховується наступним чином: ціна за м.кв 25 грн. Орендуємо 2000 кв.м. 2000х5=50000. 50 000х12=600 000 Ціна автомобілів: Рено Кангу – 150 тис Шкода Октавія А5 – 180 тис Шкода Фабія – 107 тис
Розрахунок зарплат по персоналу:
Зведена таблиця витрат:
Отож, відкриття трьох регіональних баз призведе до витрат в 26.5 млн гривень в рік, проте на думку нашої команди дані затрати цілком оправдані. Лише присутність бази в регіоні дозволить у перші місяці підняти продажі на 30%, укріпитись в секторі і відвоювати попередні позиції. Як наслідок до кінця року «Оболонь» вийде на показники 180 млн гривень чистого прибутку. При інвестиції в 26.5 млн ми отримуємо 100% окупність баз + додатковий дохід близько 15 млн. гривень.
Введення рекламної кампанії: Цільова аудиторія реклами: Молоді, амбітні люди віком 21+; Ядро цільової аудиторії - чоловіки 25-55 років; Мешканці великих та середніх міст (від 50 тис. ос.); Сімейні; Дохід середній +, високий; Освіта вища і середня
Як бачимо рекламні затрати є дуже великими, проте водночас саме реклама є найбільшим стимулом для покупки. Головною проблемою тут буде не допустити помилку Королевської – не задовбати усіх своєю рекламою. Тому на телебаченні реклама буде мати не більше 20 ротацій, що не буде злити глядача і викликати агресії до компанії. Водночас активна реклама на бігбордах, рекламних щитах, транспорті дозволить привести багатьох покупців до нашого товару. В наших фінансових розрахунках ми не брали ціни на біг-борди і рекламні щити, оскільки вони не були доступні, і все залежить від об’ємів кампанії і кількості орендованих щитів. Лише в Києві ця сума буде близько 45 000 000 – оренда 500 бігбордів і 1 500 рекламних щитів. Ми вважаємо, що наша ідея відродження баз і рекламної кампанії є дуже реальної, оскільки у 2012 році «Оболонь» за неофіційними джерелами вийшла на показник 130 млн чистого прибутку, з яких близько 20 можна зразу ж вкласти в бази і ще близько на мільйон про інвестувати розробку нової маркетингової стратегії, нової реклами, нових лозунгів.
Оцінка і контроль за виконанням плану: Ми пропонуємо це реалізувати у два етапи. Перший етап – відновлення баз: Як і в 98-мому році завдання по відновленню баз буде надано директорам. Вони займуться підбором персоналу, пошуком складів і офісів – корпорація надасть кошти для діяльності, потрібні документи і з часом автомобілі. Емпіричний досвід показує, що така стратегія є виграшна, оскільки компанія не нав’язує персонал, а лише його одобрює, відповідно офіс буде працювати як єдина команда під керівництвом директора. До того ж підібрані люди в регіоні краще обізнані з правилами гри в їхніх областях, мають певні зв’язки, які пригодяться їм при заключні тих же контрактів і т.д. Другий етап – маркетингова кампанія Ми пропонуємо почати рекламну кампанію із виходом нового продукту або ж продукту, який піддався ребредингу. В наших планах розрахована швидка кампанія-бліцкріг з повноцінним наступом із усіх боків. Телебачення, транспорт, ліфти – це все дозволить прив’язати споживача до нас. Контролем над проведенням рекламної кампанії буде здійснювати маркетинговий відділ, який для початку розробить саму кампанію і відзніме ролики. На нашу думку ролик має зберігати елементи патріотизму, але водночас грати треба на ретроспективі і народних мотивах враховуючи теперішній стан в країні. Якщо рекламна кампанія не захлинеться і пройде так як ми це розрахували, то це в короткостроковій перспективі забезпечить високий попит на продукцію «Оболоні», в довгостроковій перспективі – збільшення аудиторії покупців на 7-13%. За рахунок цього продажі мають зрости приблизно на 9-14%.
Додаток: Слободян Олександр В'ячеславович (21 лютого 1956, Тернопіль) — український політик, депутат ВР України, член фракції Блоку «Наша Україна — Народна самооборона» (з листопада 2007), член Комітету з питань економічної політики (з грудня 2007); АТ «Оболонь», президент (на громадських засадах); член Національної ради Конгресу української інтелігенції; заступник голови УНП (з грудня 1999). Народився 21 лютого 1956 (м.Тернопіль); українець; мати Марія Юріївна — учителька молодших класів, пенсіонерка; одружений; дочка Вікторія (1981); сини Вадим (1986) і Олег (1996). Освіта: Київський технологічний інститут харчової промисловості, інженерно-економічний факультет (1973-78), інженер-економіст. Закінчив СШ № 1 у Городку Хмельницької області. 1978 — інженер-економіст, Городоцький цукровий завод, Хмельницька область. 1978-80 — служба у танкових частинах в Білорусі. Закінчив школу офіцерів запасу. З 1980 — інженер, старший інженер відділу праці та зарплати заводу «Оболонь», з 1981 — начальник цеху, 1982 — виконувач обов'язків начальника відділу праці та зарплати, з 1982 — начальник лабораторії наукової організації праці та управління, з січня 1990 — генеральний директор, з липня 1990 — голова орендної ради, ВО «Оболонь». З березня 1993 — голова правління, генеральний директор, АТ «Оболонь». Член НРУ (жовтень 1997-квітень 1999). Член президії Центрального проводу НРУ (з березня 1999), член Центрального проводу НРУ (жовтень 1997-березень 1999). Заступник голови РУХу (УНР) (грудень 1999-січень 2003).
Народний депутат України 3-го скликання березень 1998-ківтень 2002, виборчий округ № 220, м. Київ. З'явка 59.6 %, за 36.6 %, 29 суперників. На час виборів: голова правління, генеральний директор АТ «Оболонь», член НРУ. Березень 1998 — кандидат в народні депутати України від НРУ, № 23 в списку. Член фракції НРУ (з травня 1998; з квітня 2000 — фракція УНР); член Комітету з питань економічної політики, управління народним господарством, власності та інвестицій (з липня 1998). Народний депутат України 4-го скликання квітень 2002-квітень 2006 від блоку В.Ющенка «Наша Україна», № 7 в списку. На час виборів: народний депутат України, член РУХу (УНР). член фракції «Наша Україна» (травень 2002-березень 2005), член фракції УНП (з березня 2005), член Комітету з питань економічної політики, управління народним господарством, власності та інвестицій (з червня 2002). Березень 2006 кандидат в народні депутати України від Українського народного блоку Костенка і Плюща, № 3 в списку. На час виборів: народний депутат України, член УНП. Народний депутат України 6 скликання з листопада 2007 від блоку «Наша Україна — Народна самооборона», № 42 в списку. На час виборів: тимчасово не працював, член УНП.
Сергій Блощаневич народився 10 червня 1951 року у м. Фастів Київської обл. Після закінчення школи працював на Київському заводі автоматики ім. Петровського, звідки пішов до армії. У 1978 році закінчив Київський політехнічний інститут, де отримав спеціальність «Промислова теплоенергетика». Впродовж наступних десяти років Сергій Блощаневич працював на Київському машинобудівному заводі ім. Артема, обіймаючи посади інженера-конструктора, інженера-теплотехніка, начальника зміни, начальника котельні. У 1988 році почав свій трудовий шлях у корпорації «Оболонь» в якості начальника теплоенергетичного цеху. На цій посаді Сергій Блощаневич займався впровадженням сучасних енергозберігаючих технологій, вивчаючи кращий європейський досвід. В межах Програми TACIS співпрацював з провідними європейськими компаніями в питаннях енергозберігаючих технологій, як в Україні, так і за кордоном. Ініціював будівництво найсучаснішої котельні з найкращими енергоекологічними параметрами на головному заводі АТ «Оболонь». З 1998 року Сергій Блощаневич призначений на посаду директора з кадрових питань та побуту АТ «Оболонь». Отримавши нову сферу відповідальності, 2000 році отримав другу вищу освіту за спеціальністю «Економіка та управління персоналом» у Міжрегіональній академії управління персоналом. До сфери діяльності Сергія Блощаневича також належить координація соціальних програм корпорації. У 1993 р. обраний членом Правління АТ «Оболонь». З 1998 року очолює Раду АТ «Оболонь».
|
