Анализ рынка сбыта. Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов под готовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов под готовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства несосто­явшихся со временем проектов была связана именно со слабым изуче­нием рынка и недооценкой его емкости.

Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел наиболее труден для написа­ния. Необходимо убедить инвесторов в перспективности рынка данной продукции и показать, что вы сможете продать на нем свою продукцию.

Для этого нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успеш­но конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка, выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борь­бы, которая для одного типа продукции может быть слабее, а для дру­гого — сильнее.

Появление на рынке или уход с него относятся к числу наиболее важ­ных стратегических решений и требуют тщательного расчета.

Любая фирма заинтересована в тех потребителях, которые купят то­вар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме и на протяжении длительного периода времени, чтобы фирма могла существовать и развиваться. Значит, одна из первых задач бизнес-плана фирмы - определить целевой рынок. В связи с этим особого внимания заслуживает ответ на вопрос о том, кто является покупателем ее продук­ции сегодня, сохранится или изменится покупатель завтра.

Товары приобретаются в конечном счете людьми, а не фирмами и организациями. Решения о покупке принимает конкретный человек, даже если он фигурирует в качестве «агента по закупкам» или «владельца компании». Данные демографических исследований подскажут, где найти свое место на рынке и как лучше организовать торговлю. Уже одно про­ведение простейших демографических оценок дает фирме преимущества перед подавляющим большинством конкурентов, чьи менеджеры пола­гаются на привычку и инерцию вместо того, чтобы заняться изучение рынка. Надо научиться распознавать самого выгодного клиента и с по­луслова понимать, что ему нужно. Это облегчит поиск нужной клиентуры. Если фирма реализует большую часть своей продукции другим фирмам, границы поиска будут несколько шире; сначала надо определит

фирмам выгоднее всего будет продавать вашу продукцию, затем найтисреди персонала этих фирм людей, с которыми имеет смысл завязать контакты, и постараться побольше узнать о них.

Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках крошечной фирмы. Ключевым вопросом для определения стратегии в будущем является разработка мер по расширению круга постоянных покупателей.

Продавать товар своим постоянным покупателям всегда легче, чем ивяекать новых. Тем не менее нужно постоянно следить за тем, что­бы на смену покупателям, которых фирма теряет по тем или иным при­чинам, приходили новые, не говоря уже о том, что рост фирмы возмо­жен только при расширении клиентуры.

Необходимо также определить, что будет происходить с долей рын­ка, на которую претендует фирма, по мере его расширения, относится ли'данный рынок к числу конкурентных.

Любой бизнес, и в частности обладающий хорошими идеями по со­вершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с пробле­мой конкуренции. Поэтому очень важно определить ближайших и наи­более существенных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента.

Одной из типичных ошибок при составлении данного раздела биз­нес-плана является «лакировка» своего действительного положения относительно конкурентов. Ситуацию необходимо оценивать предель­но трезво, но при этом указывать те проблемы в стратегиях конкурен­тов, которые открывают вам реальный шанс добиться успеха. Такой подход гарантирует более высокие шансы на получение средств.

При анализе динамики деятельности конкурентов следует учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваясь толь­ко самыми бросающимися в глаза параметрами — ценой и основными качественными характеристиками. Необходимо определить, что на са­мом деле важно для будущих клиентов и как можно удовлетворить эти потребности с большой выгодой для своего дела (оперативность и оп­тимальная величина поставок, более надежный послепродажный сер­вис и т. д.).

Необходимо показать позиции, с которых продукция фирмы может быть конкурентоспособной: по качеству, цене, распространению, рекме и другим показателям. При этом особое внимание следует уделить (ценовой политики: обеспечит ли цена, принятая рынком, прибыль фирме; можно ли использовать цену, отличную от назначенной конкурентами (меньшую — благодаря низким издержкам, экономии на масштабах или более высокую - благодаря адекватному качеству продукции или обслуживания). Нет смысла устанавливать цену в отрыве от рынка, как нет пользы от цены, не позволяющей свести концы с концами.