Сильные и слабые стороны модели BCG. Основная аналитическая ценность моделиBCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы

Основная аналитическая ценность моделиBCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый компанией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует компания, сужается, у компании появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнес:

Теоретически, компания должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а так» налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамка уже существующего предприятия, т.е. перенаправлять свой капитал на новы области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными дл фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таки направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5-1 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторска разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство компаний не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направленний другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированны управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что компании истощат свои ресурсы и будут поглощены теми компаниями, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров». Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.)

С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров" компания ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнес будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают, чаще всего, те вида бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии.

Поэтому компании с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правиле тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные компании».

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: «Если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес-«дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей компаний, то тогда тако бизнес надо продавать»[38].

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемы «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых ест надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Без надежные «трудные дети» или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время компания не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории «собак» могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего компании) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию «собак», необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности.

Модель BCG предполагает, чтобы компания устанавливала цели в отно­шении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла[39][40].

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: