Уровни стратегического управления.

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

1.стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

2.стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;

3.стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;

4.стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

Уровни стратегического управления.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

2.4 Конкурентные отношения организаций торговли

Конкуренция - это соперничество или борьба между двумя более или менее четко обозначенными соперниками.

Классиком анализа конкуренции в отрасли считается Майкл Портер, который утверждает, что суть конкуренции в любой от­расли экономики характеризуется взаимодействием пяти основ­ных сил:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупа­телей товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри от­расли.

4. Способность поставщиков диктовать условия.

5. Способность потребителей продукции оказывать давле­ние.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или не­сколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удастся долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фир­мы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры ка­питаловложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, предоставляющими однотипные то­вары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или не­скольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить потребности клиентов или необходимость улучшить свою дея­тельность.

В одних отраслях компании конкурируют, в основном по це­не (например, Internet-провайдеры, торговцы сахаром, офисными принадлежностями, бензином), и порой ценовая конкуренция достигает такого накала, что цена падает ниже себестоимости, принося убытки. В других отраслях ценовая конкуренция выра­жена слабо, а основная конкурентная борьба идет по другим по­казателям: характеристики товара (цифровые камеры); новые то­вары; качество, срок службы и надежность товара (например, в производстве мониторов для компьютеров и ноутбуков); сила торговой марки (пиво, сигареты, безалкогольные напитки, сти­ральные порошки).

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы пытаются изменить эти пока­затели. Чаще всего конкуренты пытаются прибегнуть к диффе­ренциации своих товаров или стремятся усилить позиции за счет слабых конкурентов.

Фирма при разработке стратегии должна оценивать влияние конкуренции на уровень доходов. Конкуренция считается интен­сивной, если Средняя прибыль в отрасли снижается. Конкурен­ция умеренна, если большинство фирм получает приемлемую прибыль. Конкуренция слаба, если большая часть компаний мо­жет получать прибыль выше средней.

Фирмы, собирающиеся выйти на данный рынок из других отраслей, иногда обладают значительными ресурсами, необходи­мыми в конкурентной борьбе. Серьезность угрозы появления но­вых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок и от ожидаемой реакции компаний, уже работающих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры, препятствующие проникновению в отрасль, могут быть нескольких типов:

• экономия на масштабе производства;

• невозможность доступа к технологии и ноу-хау;

• приверженность потребителей к определенным маркам;

• необходимый размер капиталовложений;

• доступ к каналам сбыта;

• действия государственных органов (тарифы, лицензии, разрешения, стандарты безопасности и защиты окру­жающей среды, антидемпинговое законодательство).

Чем выше темпы роста отрасли и ожидаемые доходы, тем больше угроза появления новых конкурентов. Степень опасности прихода соперников из других отраслей меняется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокраще­ния числа препятствий к проникновению на рынок.

Конкурентная сила поставщиков зависит от условий, сло­жившихся в отрасли, и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны идти на уступки, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку мощностей.

Конкурентная сила покупателей может колебаться от значи­тельной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше коли­чество изделий, которое они приобретают, тем больше их воз­можности влияния на ход переговоров с продавцами. Чем больше количество потенциальных и реальных покупателей, тем слабее их влияние на фирму-продавца.

Анализ покупателей должен быть ориентирован на составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией, определение возможного объема продаж, степени привер­женности покупателей продукту именно данной организации, на­сколько может быть расширен круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем.

Для того чтобы благополучно действовать на рынке, менед­жеры должны разработать стратегии, которые:

1. изолируют компанию насколько возможно от пяти сил конкуренции;

2. повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

3. обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной борьбе.

2.5 Стратегии компании одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:- ценовое лидерство,- дифферен­циация,- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизне­са или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конку­ренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях це­новой войны способность лучше выдержать конкуренцию благо­даря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой диф­ференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает ни среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Цено­вой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле" с поставщиками. При по­ступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер мо­жет снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом це­нового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безо­пасности, пока он сохраняет ценовое преимущество.

Целью стратегии дифференциации является достижение кон­курентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безо­пасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспе­чивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные по­ставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компа­ния, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заме­няющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую ло­яльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях ими­тации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за из­менения запросов и вкусов потребителей.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географиче­ски, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Вы­брав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рын­ка, где последний не имеет преимущества. Если компания ис­пользует дифференциацию, то она выигрывает на том, что диф­ференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стра­тегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимуще­ства. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно по­купателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так кик она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребите­лей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии диф­ференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преиму­щества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, че­ловеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Диф­ференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как ком­пания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, марке­тинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая ре­шения по стратегии инвестиций, компании должны

учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являют­ся критичными в выборе стратегии инвестиций:

- конкурентная позиция компании в отрасли,

- стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется, прежде всего, долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных.

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет раз­личные требования к инвестициям. Табл. 2 обобщает соотноше­ния между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, по­скольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с рас­ширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стара­ются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ре­сурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно вы­брать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

При замедлении роста конкуренция растет и компания с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зави­сит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся Конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инве­стиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были ма­лы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

2.6 Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании. Матрица BCG

Диверсификация предполагает инициирование новых стратегических мер направленных на улучшение общего положения компании, изменение структуры портфеля бизнеса путём приобретении и продаж, координацию деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, которая позволяет снизить затраты и направить ресурсы в те области, где имеются наибольшие возможности для развития.

Проведение анализа портфеля бизнеса.

Анализ портфеля бизнеса позволяет сбалансировать также важнейшие факторы, как риск, поступление денег, обновление или отмирание.

Выделяются 6 шагов анализа портфеля бизнеса:

1. выбор уровней в организации для проведения портфеля бизнеса,

2. фиксация единиц анализа, которые называются стратегические единицы бизнеса,

3.определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов для того, чтобы выяснить виды необходимой информации на основе которой будет проводиться анализ,

4. сбор и анализ данных,

5. построение и анализ матриц портфелей бизнеса, которые должны дать представление о текущем и прогнозируемом состоянии портфеля бизнеса,

6. определение желаемого портфеля бизнесов в соответствии с тем, какой из вариантов портфеля бизнесов им наилучшим образом обеспечивает достижение целей организации.

Результаты анализов матриц портфеля бизнесов является информацией для принятия решения о стратегии.

Матрица BCG строится на основе 2 характеристик.

1. темпы роста рынка - показывают на сколько процентов увеличивается объём продажи рынка в целом ежегодно.

2. относительная доля рынка - определяется путём деления доли рынка данной фирмы на долю рынка основного конкурента.

Организация определяет позиции своих товаров или бизнеса на матрице и отмечает их в виде окружностей, центр которой определяется значением темпов роста рынка и относительной доли рынка.

В зависимости от того какому квадрату соответствует позиции продуктов или бизнесов формулируются стратегические рекомендации.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания разви­вающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягатель­ным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговре­менными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. «Собаки», как правило, сокращаются если нет причин сохранить этот бизнес

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коро­вах", "звездах" или "диких кошках" то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, дос­таточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Ограничения матрицы BCG:

1. матрица предполагает, что в ближайшей стратегической перспективе все продукты организации должны находиться в неизменённых стадиях жизненного цикла,

2. методика предполагает, что основными конкурентным преимуществом организации является доля рынка, если на успех в конкурентной борьбе большее влияние оказывают другие факторы, то матрица неприменима.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG. Одна из них матрица МакКинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

привлекательность отрасли производства;

конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.