Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вариан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму­ществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, сколько производственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологии необходимо при­менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу­ществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают рабо­ту в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже­ний, механизмов и оборудования.

Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.