Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализирован­ных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от на­стоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпуска­ло 1,5 млн. камер в год. Выглядели они несовременно, работали плохо и стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие новый либерализованный российский рынок. Решения о будущем напо­ловину успешных бизнес-единиц, таких, как микроскопы и меди­цинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где пожиз­ненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких серьезных решений. Поставленные перед выбором хо­рошегои плохого рабочего, они обычно оставляли обоих и делили их заработок: результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к непродуктивным рабочим. Результатом было сокращение персонала до 10 тыс. человек.

В конце 1993 г. Клебанов нанес еще один удар. Чтобы предотвра­тить банкротство, он продал ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ЛОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути продать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как, например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фирма KPMG, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было весьма непросто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отде­лом экономического планирования, — говорит Владимир Дидук, финансовый директор. — Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании»