Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы: • определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров; • оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; • оценить равновесие корпоративного портфеля. При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям: • стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы; • дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле; • показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании; • стимулирует использование данных о внешней среде; • поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса. Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему: • в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста; • позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; • на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства; • игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц; • игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков. Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.
|
