Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель пред­приятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифир­менного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрас­но сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным [9, с. 103]. Кроме того, западная практика конку­рентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастро­фические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тен­денции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятель­ности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою мат­рицу, используя два критерия (рис. 5.2):

•размеры конкурентных преимуществ, которые определяют струк­туру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная

конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвести­ций и долей рынка фирмы.

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально очень важных источников конкурен­тных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана страте­гия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кри­вая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опыт­ной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурен­тного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприя­тия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции. Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом поло­жении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии [1,с. 17].

Рис. 5.2. Матрица стратегического окружения БКГ:

Р — рентабельность инвестиций; ДР— доля рынка

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из мно­жества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

• производства, которые только начинают налаживаться, где ры­нок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (био­технологии, использование эффекта сверхпроводимости);

• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (рес­таврационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятель­ности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка². В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отрас­лей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагмен­тарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (спе­циализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компа­ний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощ­ностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продукто­вых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество про­дукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и цен­ным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рын­ке.

² Porter М. Е. Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors. 3ed.—N.Y.: The Free Press, 1990. P. 191.

Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве обо­рудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: от­расль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходи­мо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следу­ющие альтернативные возможности:

• добиться экономии на масштабе производства за счет приобре­тения конкурирующих фирм (создать критическую массу);

• стандартизировать рыночные потребности;

• осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

• реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта:

масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключи­тельно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентиро­вана на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наи­более предпочтительной на современном рынке становится специа­лизация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.