| Составляющие стратегического потенциала (способности к реализации)
| Ресурсы
|
|
| Финансовые
| Кадровые
| Информационные-
| Технические
| Технологические
| Управленческие
| Организационные
|
| Макроэкономический анализ в стране и за рубежом
|
|
|
|
|
|
|
|
| Выявление нужд, запросов потенциальных потребителей
|
|
|
|
|
|
|
|
| Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений на его основе
|
|
|
|
|
|
|
|
| Учет интересов заинтересованных лиц
|
|
|
|
|
|
|
|
| Гибкость производства
|
|
|
|
|
|
|
|
| Обновление продукции
|
|
|
|
|
|
|
|
| Гибкость управления
|
|
|
|
|
|
|
|
| Конкурентоспособность фирмы
|
|
|
|
|
|
|
|
| Доля рынка
|
|
|
|
|
|
|
|
| Инвестиционные возможности
|
|
|
|
|
|
|
|
| Другие важные составляющие
|
|
|
|
|
|
|
|
При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа:
