Методы управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

• портфельный анализ;

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документа­ми, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной инфор­мации являются беседы с руководителями и специалистами пред­приятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют вы­работать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проб­лемам.

Исследователи отмечают [2, 6, 14], что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

• содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет про­блем организации;

• часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и проти­востоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивает­ся взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния уп­равляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использова­ние понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, не­хватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избе­жать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней инфор­мации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюде­ния за управленческой деятельностью и анализом процесса приня­тия управленческих решений. Именно поэтому для проведения уп­равленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:

• новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

• выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские пред­приятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потре­бителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, срав­нивая, например, одежду, обувь российских производителей с ино­странной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бо­роться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней сре­дой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работни­ков предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.

А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий [14, с. 103— 104].

• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, мож­но лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между ста­бильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение теку­щих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют пере­мен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, моти­вации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равнове­сие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели пред­приятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локаль­ные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предпри­ятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

• Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от оп­ределенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник стара­ется все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в Рос­сии такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные про­блемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

• Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкрет­ных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие про­блемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсут­ствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания меж­ду руководителя ми двух подразделений. Ситуационные проблемы мо­гут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.

Грамотное определение проблем облегчает принятие как такти­ческих, так и стратегических управленческих решений.