Разработка стратегических целей. Стратегические цели фирмы можно определить как миссию, конкретизированную в определенном периоде и скорректированную в соответствии с условиями внешней среды

Стратегические цели фирмы можно определить как миссию, конкретизированную в определенном периоде и скорректированную в соответствии с условиями внешней среды и положением фирмы на рынке.

В процессе разработки стратегических целей фирмы важно сохранить комплексность и сбалансированность ее развития и учесть возможность синергетического эффекта.

Формулировка цели в той или иной форме во многом зависит от таких факторов как:

* Предполагаемый интервал достижения цели;

* Степень изученности и прогнозируемости среды;

* Вероятность возникновения неблагоприятных факторов и факторов успеха;

 

Все цели можно классифицировать по критерию обязательности. Так, достижение одних жизненно важно для фирмы, в противном случае она может потерять свои позиции на рынке или просто обанкротиться. Достижение других – желательно (например, максимизация прибыли).

По отношению к главной цели, цели могут быть конечными и промежуточными. По последним осуществляется контроль хода реализации стратегии. Период достижения цели определяется ее характером. Достижение главной цели предполагает выполнение разноплановых функциональных промежуточных целей.

 

Требования к целям:

- Достижимость

- Измеримость

- Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)

- Четкость формулировок в плане понимания сотрудниками коллектива

- Иерархичность построения целей

- Стимулирование на достижение желаемого результата.

 

В первую очередь определяются качественные цели. Они носят общий характер, определяют направление развития и могут не совпадать с текущим хозяйственным курсом фирмы.

Далее, эти цели конкретизируются в количественно заданные цели. Они формулируются в терминах внутреннего развития фирмы и имеют фиксированные временные рамки. Важно заметить, что эти цели должны быть определены не на основе экстраполяции текущего развития, а на основе качественных целей.

Метод «Дерева целей» позволяет систематизировать и упорядочить цели развития фирмы по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Построение сетевого связного графа сверху вниз, от общих целей фирмы к целям отдельных функциональных отделов и служб:

1) сведение дерева целей к системе целей по созданию и реализации стратегических продуктов на существенно разных рынках.

2) дополнение системы целей по продуктам (по отдельным рынкам) целями, которые характеризуют другие важные аспекты деятельности фирмы. Например, развитие персонала, финансовые и т.п.

В результате построения дерева целей формируется систем, реально отражающая существенные связи и определяющая ориентировочные потребности в ресурсах.

 

Система приоритетов развития определяется руководством и используется для увязки целей с ресурсами и концентрации усилий на наиболее значимых для фирмы направлениях развития.

Приоритеты 1-го уровня - оптимальная (максимальная) концентрация ресурсов. Цели жизненно важные для функционирования фирмы

Приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум ресурсов для их достижения. Цели желательные для развития фирмы.

Приоритеты 3-го уровня – выделение ресурсов по остаточному принципу (в том числе прекращение отдельных программ и проектов).

Тема 4. Стратегия

 

Суть стратегии – выстроить позицию достаточно сильную и потенциально гибкую для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Общая (корпоративная) стратегия решает следующие основные задачи:

1. Отбор основных наиболее существенных для развития компании направлений развития
2. Определение полномочий и ответственности подразделений и функциональных отделов в реализации стратегии
3. Распределение ключевых ресурсов компании между подразделениями и функциональными отделами.

Структура стратегии.

Стратегия, как управленческое решение, включает следующие элементы:

1. Цели деятельности, которые должны соответствовать следующим условиям:

1)быть четко сформулированы, обеспечивать непрерывность и преемственность тактического выбора в процессе реализации стратегии.

2) не противоречить личностным ценностям ключевых участников (т.е.менеджеров всех уровней).

2. Наиболее существенные элементы политики, направляющие и ограничивающие поле деятельности.

Должен быть простор для самостоятельных действий и решений. Она должна определять ход событий, а не являться реакцией на внешние обстоятельства.

3. Последовательность основных действий (или программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Факторы, влияющие на формирование стратегии.

1. Выражение воли руководства. Оно определяется под влиянием таких факторов, как ценности, стремления и личные качества руководства.
2. Реализация возможностей коллектива. Определяется конечными целями фирмы, принципами функционирования и организационной культурой фирмы (ценности, этика, идеология, вера и убежденность).
3. Рациональное управление, которое в значительной степени определяется лидерством, атрибутами власти и налаженностью информационных потоков (т.е. это элементы административного механизма).
4. Определение конкурентных преимуществ, что подразумевает их формирование, поддержание, развитие и защиту.
5. потенциал фирмы в отношении возможности использования благоприятных факторов внешней среды и противостояния угрозам.

 

Стратегию развития диверсифицированной фирмы можно представить в виде следующей иерархической структуры:

 

Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Рыночная стратегия	Внутрифирменная стратегия
Ресурсная стратегия	Маркетинговая стратегия	Стратегия обеспечения производства	Стратегия управления
- стратегия запасов - стратегия поставок	- товарная стратегия - ценовая стратегия - сбытовая стратегия - коммуникативная стратегия - стратегия взаимодействия с конкурентами	- финансовая стратегия - производственная стратегия - социальная стратегия	- стратегия управления персоналом - информационная стратегия - струтурная стратегия