Преданность корпорации

Описанную ранее реакцию можно было бы назвать «эгоистичной» — реакцией групп и индивидов в ответ на угрозу их влиянию и безопасности. Такие реакции изменяются под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем её выживанию. Сопротивление, имеющее культурно‑политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением «отрицательной преданности» организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно‑политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и «отрицательной преданностью» групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно‑политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

6.1.8. Реальность и её восприятие

В обычных условиях излишне говорить, что люди реагируют на то, что они воспринимают и понимают. Но в процессе изменений разрыв между действительностью и её восприятием может значительно увеличить сопротивление.

Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приёмы не способны разрешить новых проблем.

Редко встречаются управляющие, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их называют предпринимателями, в политической жизни — государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации.

Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц. Однако претворение в жизнь их решений и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют управляющих, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имели ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях. В этих условиях может возникнуть суждение, что в переменах нет необходимости и они «не по делу», что зависит от степени соответствия или несоответствия перемен прошлому опыту. Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким‑то образом могут пострадать.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются.

Таким образом, когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникёров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает апогея. Отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.